Como convencer na Empresa que o LSS dá dinheiro? – Parte III
Roberto B. Silva
É comum haver uma grande frustração dos gestores de organizações que utilizam o Lean Six Sigma (LSS): Não conseguir enxergar a melhora dos resultados nos relatórios gerenciais.
A área de Análise e Planejamento Financeiro (FP&A, na sigla em inglês) é responsável por dar suporte na elaboração do plano de negócios, monitorar os resultados financeiros e reportar as informações sobre a performance da companhia. O FP&A é que faz chegar à alta gerência os resultados, e, portanto, precisa estar informado sobre a parcela deles que foi devida ao sucesso dos projetos de LSS. O FP&A usa algumas “fotografias” para avaliar as variáveis financeiras e seus principais determinantes (volume, produção, margem de vendas etc.): o Ano Base, o Plano, o Estimado e o Real. Um exemplo na figura abaixo.
- Plano – Este cenário é a base da avaliação de desempenho pessoal e da unidade de negócios. O processo de sua construção e aprovação é basicamente uma negociação interna, embora revestida de um caráter técnico. Se os resultados previstos de LSS não forem inclusos no plano, isso significa que a credibilidade ou a maturidade do programa são baixas, pois a organização nem sequer conta com LSS para atingir seus objetivos.
- Estimado – À medida que o ano vai progredindo a alta gerência precisa manter a organização informada sobre a direção dos resultados. A responsabilidade pela acurácia dessas estimativas é de FP&A, mas uma boa prática é compartilhá-la com as áreas que originaram as informações. No caso de LSS estamos falando do escritório de gerenciamento de projetos (PMO na sua sigla em inglês), ou seu equivalente na organização.
- Real – Resultados apurados pela contabilidade ou operação. Os gestores não querem comunicar incompetência quando os resultados planejados não são alcançados, nem querem gerar expectativas de repetição de resultados mais favoráveis que o plano.
Como então garantir que os projetos de LSS serão corretamente considerados nos comentários produzidos por FP&A para a alta gerência?
Avaliação do Portfólio de Projetos
Um sistema de controle do portfólio de projetos irá proporcionar transparência sobre os impactos esperados do programa, abrirá a possibilidade de reconhecimento das pessoas coerente com os resultados concretos e reforçará a cultura de melhoria contínua na organização. Seus elementos são:
Seleção de Projetos – Os projetos que valem a pena ser levados a cabo começam com as metas estratégicas da própria empresa, detalhadas para o nível operacional. O Comitê Executivo da empresa deve trabalhar em conjunto com o PMO para priorizar as ideias que são geradas. O PMO deve se responsabilizar por coletá-las e formatá-las como um mini Project Charter.
Atualização das Estimativas por Projeto – As informações são atualizadas pelo líder do projeto, usualmente um Green Belt ou Black Belt, com revisão do suporte financeiro, ou “Money Belt”. O Comitê Executivo e o PMO devem ter acesso aos dados mais relevantes, tais como fase em que se encontra, valor e classificação dos benefícios financeiros, prazos, variação da estimativa versus a anterior etc.
Revisão Mensal do Portfólio – Qualquer sistema de controle de portfólio que se adote, seja uma planilha de Excel, uma solução de software customizada ou “de prateleira” será inútil se a rotina de revisão periódica do conjunto de projetos em suas diferentes fases não for criada.
Integração com os Relatórios Gerenciais – Recomendo que assim que o projeto entre na fase Definir do DMAIC já tenha seus resultados financeiros (efeitos não recorrentes, quick wins e benefícios validados) considerados para a estimativa do planejamento financeiro (FP&A) e integrados aos relatórios gerenciais conforme seus prazos e valores respectivos – seja no plano, na estimativa ou nos comentários dos resultados realizados da organização. Veja abaixo o fluxograma.
Caso se interesse pelo assunto, ou tenha um real problema de validação de ganhos em sua empresa, convido-o a visitar a página da MI Domenech a que me associei como consultor.
Roberto B. Silva é Executivo de Finanças, Green Belt e consultor.
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