Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos
Sob o título acima escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, é trabalhosa sua implementação. Além disso, escrever sobre (Indi)Gestão dá mais conversa rica que sobre Gestão!
Se alguém quer se aprofundar sobre GESTÃO é só ler o livro de Deming, “Qualidade: A Revolução da Administração” e seus 14 princípios. Agora, desafio qualquer um a encontrar um bom livro sobre (Indi)Gestão de Processos! Podem questionar ao chatgpt que não irão encontrar dicas tão boas como as mencionadas na nossa série.
Lembre-se: a ironia estará sempre presente por aqui. E se você enxergar algo parecido na sua empresa, atenção — pode ser sintoma de uma bela indi(gestão) de processos.
Este primeiro artigo destaca a importância dos controles para uma ótima (Indi)Gestão.
Indi(Gestão) 1: Dedique bastante tempo a Planejamento e Controle e pouco tempo a Melhoria
Juran (1998) comenta no seu Handbook sobre qualidade que todos os níveis da empresa – incluindo a direção – deveriam dedicar bastante tempo a Melhoria e, dependendo do nível hierárquico, mais ou menos tempo a Planejamento e a Controle.
Isso é uma bobagem! Einstein já disse uma vez: “Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, passaria 55 minutos pensando no problema e cinco minutos pensando em soluções”. Daqui podemos concluir: dedique bastante tempo em reuniões de planejamento de ações, planejamento do orçamento, planejamento da gestão operacional e da resolução dos problemas que aparecem no dia a dia.
A consequência é óbvia, se você passou muito tempo planejando não pode perder muito tempo melhorando porque ficará pouco tempo para o Controle. Inclua no Controle assuntos correlatos, tais como apaga incêndios e mexidas contínuas (esclareço que mexida contínua não é mesma coisa que melhoria contínua). A troca da Melhoria pelo Controle/Apaga Incêndios/Mexida Contínua, tem a vantagem que a hora do seu pessoal passa mais rápido! Melhorar um processo é chato, tem que pensar muito; apagar incêndios é adrenalina pura! O tempo voa!
O tempo dos gestores deve ser distribuído então, mais ou menos como na Figura 1 abaixo (M = melhoria).
E na sua empresa, você sente que passa mais tempo planejando ou realmente melhorando os processos?
Indi(Gestão) 2: Faça gestão pelas Causas Especiais
Wheeler (2001) tem um livro interessante que recomenda o uso do Controle Estatístico de Processos por todos os gestores. O controle estatístico de processo é muito “simples”! Coleta dados históricos, calcula a média e o desvio padrão (S) e traça um gráfico com a média e limites superior e inferior calculados como: média ± 3S. Tem dois tipos de causas de variação, representadas na Figura 2.
As causas especiais são aquelas de efeito grande no processo, elas aparecem e desaparecem periodicamente. Como o efeito das causas especiais é grande, sua origem é mais fácil de determinar que o das causas comuns. Logo… quem deveria tratar as causas especiais? Gerência ou Operação? Como a gerência tem pouco tempo (lembrar da dica 1 que diz que a gerência está sempre planejando ou controlando), este tipo de causa deveria ser tratado justamente pela gestão.
E como deveria ser feito a resolução dessas causas especiais? Fácil, modificando o processo para colocar algum controle adicional para a causa especial recém-descoberta! Possíveis soluções: adicionar alguma etapa de inspeção ou auditoria, adicionar assinatura de algum gestor, contratar uma pessoa para cuidar desse tipo de problema. A cada nova causa especial repita o ciclo burocrático:
Esta forma de operar o processo tem muito a ver com a dica de Shigeo Shingo (1986): “Escute a voz do processo! Ele está falando o tempo todo”. A nossa dica que resume essa frase excelente de Shingo é que ouça especialmente as causas especiais e modifique o processo a partir dessas causas!
Quantas vezes você já viu gestores correndo atrás de “causas especiais”, criando controles extras, sem mexer na raiz do problema?
Indi(Gestão) 3: Dedique seu maior tempo no quadrante Urgente x Importante
A Matriz de Eisenhower, também conhecida como Matriz Urgente-Importante, é uma ferramenta de gestão do tempo que ajuda a priorizar tarefas com base em sua urgência e importância (Covey, 2017).
A matriz Urgente-Importante tem quatro quadrantes representados na Figura 3. Em qual desses quadrantes deve concentrar seus esforços? Parece óbvio onde deve focar sua energia, não é? No quadrante Q1 ou “adrenalina” que destaca as questões Urgentes e Importantes! Por que dedicar tempo para aumentar a Produtividade se está no quadrante Não Urgente?
Seu dia a dia está mais no quadrante da produtividade ou no quadrante da “adrenalina” dos incêndios?
Indi(Gestão) 4: Otimize os controles para atingir a excelência
A partir das dicas 1 a 3 deve ter percebido a importância de adicionar controles para uma boa (Indi)Gestão do processo. Uma desvantagem desse tipo de iniciativa é que ao aumentar as atividades em um processo aumentam as chances de erro (Figura 4). Se você faz uma atividade em uma etapa e essa atividade tem 93,3% de chance de ser boa, seu processo será 3 sigma, mas se você faz o mesmo processo em 7 etapas (cada uma tendo a chance de 93,3% de resultado bom) o resultado final será 61,6% bom. Então, não esqueça de fazer melhorias nas atividades individuais à medida que aumenta os controles!
Aqui surgem um paradoxo difícil de resolver: Como aumentar os controles e diminuir o tempo de melhoria (dicas 1 a 3) e – ao mesmo tempo – fazer melhoria dos muitos controles? Aqui você deve dar um jeito!
Você já viu um processo cheio de controles que, na prática, só aumentava os erros e a burocracia?
Indi(Gestão) 5: Melhore a qualidade aumentando as etapas de inspeção e controle de processos e produtos acabados
Para obter um controle eficiente dê muita ênfase às certificações e auditorias. Para isso mantenha uma grande equipe dedicada em tempo integral à manutenção de documentos de certificação e à condução de auditorias internas, mas poucas pessoas ou nenhuma dedicadas em tempo integral à melhoria dos processos (revise novamente a Dica 1).
Não esqueça da importância das sérias – e caras – auditorias externas. Essas auditorias poderão falhar, mas são importantes para dar credibilidade ao processo (há exemplos de falhas pequenas cometidas por grandes auditorias, tais como: Enron, Lava jato, Banco Panamericano, Crash mundial de 2008, Madoff, Americanas, Banco Silicon Valley, Banco Signature, mas isso só aumenta a importância do aumento dos controles!
Na sua experiência, inspeções trazem melhorias reais ou acabam virando apenas papelada para mostrar conformidade?
Brincadeiras à parte…
Vale lembrar: este texto é irônico — mas se você já viu algo parecido na sua empresa, sabe que não é piada…
Gestão de Processos só funciona de verdade quando o foco está em melhoria contínua e não em apagar incêndios. E esse é o caminho que defendemos aqui!
Conta para a gente: Qual dessas “Indi(Gestões)” você já viveu — ou ainda vive — na sua empresa?
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