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Mas nem sempre um sistema estável com causas comuns é necessariamente bom, como numa situação em que a taxa de retrabalho se mantém estável, mas elevada. A redução da variação de causa comum, por outro lado, concentra-se na melhoria do sistema. Isso normalmente requer o desenvolvimento do conhecimento do sistema por meio de um estudo extensivo e, em seguida, o envolvimento da administração para fazer as mudanças necessárias. Este tipo de causa exige mais estudo, tempo e dedicação e por esse motivo precisa do maior envolvimento da gestão. Aquele gerente que não percebe que está em uma situação de causas comuns e toma ações de causa especial, fará que o sistema permaneça estável em um nível inadequado. É aquela situação de “mexida contínua” ao invés de melhoria contínua. 

Distinguir entre variação de causa especial e causa comum é a chave para reduzir a variação de forma eficaz para que os problemas associados não apareçam novamente. Devemos compreender que diferentes tipos de ações são necessários, especialmente por parte da gestão, para lidar eficazmente com variações de causas comuns e de causas especiais. 

Juran, um dos gurus da qualidade, destacou que a origem da maioria dos problemas está no processo. A “culpa” é do processo e não das pessoas quando se trabalhava na melhoria do sistema. Juran afirma que “85% dos problemas estão no processo e os restantes 15% são devidos às pessoas que operam o processo”. Deming, outro guru da qualidade, afirmou que o número verdadeiro é mais parecido com 96/4, ou seja, 96% dos problemas estão no processo ou sistema e os 4% restantes são devidos às pessoas. Embora exista uma diferença entre os números fornecidos pelos dois “gurus da qualidade”, obviamente a grande maioria dos problemas está no processo/sistema. 

Um dos desafios mais difíceis do gestor é como usar corretamente o pensamento estatístico para ajudá-lo a tomar decisões eficazes. Muitos gestores tratam todos os problemas como causas especiais. Quando surge um problema, querem resolvê-lo o mais rapidamente possível para voltar às suas atividades diárias de trabalho. Não percebem que muitos dos problemas estão no sistema ou processo e só podem ser resolvidos com o seu total apoio e aprovação. O resultado é que a gestão gasta muito tempo “combatendo incêndios”, resolvendo o mesmo problema repetidas vezes porque o sistema não foi alterado. Isso não vai mudar enquanto não se usar estrategicamente o pensamento estatístico. 

Os gestores não devem apenas utilizar ferramentas estatísticas simples e poderosas quando o problema surge, mas também pensar estrategicamente do ponto de vista estatístico para melhorar todos os processos de negócios e reduzir a variabilidade. Compreender a natureza única das causas comuns e especiais é a chave para reduzir a variação e melhorar a qualidade, a produtividade e a lucratividade. 

Esta forma de trabalho pode ser ilustrada na Figura 3. A matriz do tempo de Covey nos mostra que a forma mais produtiva de utilizar o tempo é focar no quadrante 1 (questões importantes e não urgentes). Mas essa atividade é chata, cansativa, exige “pensar e analisar”! Por outro lado, as atividades do quadrante 2 são viciantes, é pura adrenalina, o tempo voa! Isso faz com que a distribuição do tempo não seja a ideal (conforme Juran). Todo mundo dedica muito tempo a apagar incêndio ao invés de mudar o sistema.