Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos

Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos – Parte II

18 de dezembro de 2025 by

Carlos Domenech

CEO, Master Black Belt e Consultor

Este é mais um artigo da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, sua implementação é trabalhosa. Além disso, escrever sobre (Indi)Gestão dá mais conversa rica que sobre Gestão!

Leia todas as partes da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos:

Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos – Parte II

18 de dezembro de 2025

Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos

9 de outubro de 2025

(Indi)Gestão 6 - Padronize os processos com procedimentos muito bem redigidos

A frase de Taiichi Ohno sobre padrões é o pilar da melhoria contínua. Por esse motivo, esta dica enfatiza a importância de procedimentos muito bem detalhados. Excelentes procedimentos tem os seguintes ingredientes:

Uma lista bem completa de referências (a outros procedimentos).

Bastante detalhes, se possível em textos longos e bem explicados.

Pelo menos 10 páginas de extensão (lembrar que os procedimentos precisam ser bem detalhados).

Um procedimento deste tipo pode não ser chamativo para a geração Z que possui as seguintes características: a) Nativos Digitais: passou a vida inteira se comunicando por meio de redes sociais, b) Aprendizes visuais: os jovens estão menos interessados em texto e mais interessados em mídia baseada em vídeo, c) Períodos curtos de atenção. Para evitar possíveis problemas da geração Z que não segue os procedimentos veja a dica 1 sobre ênfase de controles!

(Indi)Gestão 7 - Prefira sempre controlar os efeitos ao invés das causas

A busca da origem de um problema (causa) e sua resolução envolve muita pesquisa e tempo das pessoas. Por esse motivo, deve-se focar em lidar com as consequências imediatas (lembre-se da dica 3 do foco nas coisas Urgentes e Importantes). Essa estratégia pode levar a soluções temporárias, pois o problema original não é resolvido, podendo retornar ou gerar outros problemas no futuro. Por esse motivo retorne à Dica 1 que destaca a importância do tempo dedicado ao Controle.

(Indi)Gestão 8 - Estimule o gemba no pessoal da linha de frente e o comando e controle na alta hierarquia

A estratégia de melhoria Lean estimula o gemba que significa visitar os processos e enxergar os problemas onde as coisas acontecem. Às vezes denomina-se esta estratégia como TBC (tire a bunda da cadeira). Mas logicamente essa prática não é para todos. Recomenda-se a prática somente com o pessoal da linha de frente que está mais próximo do processo! Você consegue imaginar um diretor visitando um processo num ambiente pouco agradável, quente ou mal iluminado? Não faz sentido! O nível de direção precisa gastar boa parte do tempo no Planejamento… e Controle. E não se faz planejamento e controle fazendo turismo na linha de frente!

(Indi)Gestão 9 - Dupla ganhadora: Especialista + Multitarefa

Uma das formas mais eficientes de fazer a gestão de processos e contratando pessoas especialistas e que trabalham com multitarefas, ou seja, conseguem ficar pulando de uma atividade à outra conforme for necessário (lembra da Dica 3 do foco nas coisas Urgentes e Importantes). Essa forma de trabalho pode fazer com que se perca certo tempo no “setup mental” que acontece quando se muda de uma tarefa à próxima, mas isso pode-se compensar contratando mais pessoas.

A vantagem de contratar Especialistas ao invés de generalistas é óbvio; se desejo uma pessoa para trocar uma lâmpada do escritório e essa pessoa é extremamente eficaz trocando lâmpadas, essa contratação configura-se como uma decisão excelente!

(Indi)Gestão 10 - Somente inicie projetos de melhoria quando souber a solução do problema

A frase de René Descartes é reveladora: “Não existem métodos fáceis para resolver problemas difíceis”. Logo não faz sentido você iniciar um projeto de um problema difícil e com solução desconhecida. Um exemplo típico de situações deste tipo acontece em reuniões mensais de discussão de resultados:

Se o Superintendente pergunta com certo desgosto “Mario, por que aconteceu isso e o que pretende fazer para atender a meta prontamente?”

Logicamente o Mario deverá conhecer o motivo e a solução para o problema!

Esta dica tem relação – novamente – com a Dica 1 que menciona que o tempo dedicado a melhoria deve ser reduzido. Por que? Porque os problemas que abordamos PRECISAM ter solução conhecida!