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Nove Erros Comuns na Condução de Projetos Lean Six Sigma

    Na raiz da maioria dos erros cometidos ao conduzir Projetos Lean Six Sigma está a má definição de papéis e responsabilidades. Portanto, acima de tudo, não subestimemos a importância dessa etapa independentemente do tamanho ou escopo do projeto. Nem todos os erros listados abaixo são específicos de finanças. Em minha experiência, avaliar a condução dos projetos à procura dessas falhas permite que permaneçam nos trilhos até o final.

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   1 – Erro de Iniciativa

  Acontece quando a decisão sobre lançar projetos recai sobre o especialista de LSS com pouca influência do líder do departamento ou processo (o dono ou Champion). Também ocorre se o projeto não está ligado às prioridades estratégicas da empresa e se não foi validado pelo Comitê Executivo. Projetos assim provavelmente não terão o apoio e suporte necessários!

  2 – Má definição do Sponsor 

  Nunca é adequado colocar como Patrocinador do projeto um conjunto de pessoas, como por exemplo o comitê executivo da empresa. Também não é uma boa ideia indicar alguém de uma organização de suporte (Finanças, RH etc), se o projeto não lhe diz respeito diretamente. O Sponsor deve ser alguém que está em posição de patrocinar o projeto para setores da organização resistentes às mudanças trazidas pelo projeto.

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  3 – Alienar a área financeira

  O primeiro momento de envolver o financeiro é logo após a aprovação do projeto, entrando na fase definir. O Money Belt deve validar a metodologia de mensuração e o baseline no momento em que as expectativas estão sendo comunicadas à alta gerência. É muito difícil ter que voltar atrás em informações financeiras já comunicadas ao Patrocinador ou ao Comitê Executivo, e credibilidade é essencial para o sucesso de qualquer projeto.

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  4 – Superestimar os benefícios

  Se a estimativa de benefícios não for compartilhada entre o Belt e o dono do processo há o risco de se ignorar importantes fatores que mitigam os ganhos. Assim, será comunicada à alta gerência uma expectativa irreal, que certamente virá a ser frustrada. O exagero nas metas é danoso à credibilidade do projeto e leva a uma alocação incorreta de recursos do escritório de gerenciamento (PMO).

  5 – Falta de um vocabulário comum

  Não se estabelecem conceitos bem demarcados, partilhados entre o financeiro e os principais atores dos projetos LSS (Belts, Sponsors, Líderes, Donos, Time).

  Recomendo que o Programa de Lean Six Sigma de cada empresa adote, divulgue e treine as pessoas nas categorias de benefício, e que os benefícios sejam integrados aos resultados da empresa através do Planejamento Financeiro (FP&A). Veja meus artigos anteriores sobre definições de benefícios financeirosde LSS.

  6 – Não medir ou medir sem critério

  Infelizmente é muito comum que haja maior dedicação na parte “ativa” do projeto do que na medição de seus resultados. O time e a companhia se privam de conhecer o impacto do que foi realizado. A máxima “O que não se mede não se melhora” também vale para a gestão de portfólio de projetos da companhia. 

  Mas a falta de disciplina ou de delegação de responsabilidade não são as únicas culpadas por projetos mal medidos nas empresas. Pode ser que os indicadores tenham sido mal definidos e não mostram a melhora alcançada. A medição deficiente também pode ser fruto de uma frequência inadequada de revisão da estimativa de impacto ao longo do DMAIC e, depois de concluído, em seu período de 12 meses de validação.

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  7 – Permitir mais de uma versão da verdade

  A divulgação de resultados e benefícios dos projetos deve ter uma dinâmica conhecida. Em um sistema de controle do portfólio de projetos bem desenhado, somente se informa para a organização o que já passou pelo escrutínio do comitê executivo. A tentação de fornecer dados sem o devido contexto leva à existência de várias versões da verdade, minando a credibilidade do programa de LSS. 

  Pode ser que não exista na organização a prática da validação dos benefícios. Os benefícios de qualquer projeto devem ser validados pelo dono do processo e também pelo Money Belt.

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  8 – Não contar com o Money Belt, o “guru” das finanças

  Se não houver a quem recorrer em caso de dúvida na aplicação dos conceitos financeiros cada gestor vai interpretar e divulgar os benefícios do projeto da maneira como melhor lhe convém, sem preocupação com a necessária ligação dos ganhos anunciados com os resultados gerais da companhia. Esse na verdade é o papel do Money Belt que vai comunicar-se diretamente com o Planejamento Financeiro (FP&A).

  9 – Incentivar só o especialista

  Se o esforço de distribuir as responsabilidades e medir os benefícios não tiver sucesso, corre-se o risco de se reconhecer e premiar somente o Belt pelos méritos do programa e ignorar o time e/ou o dono do processo. Uma cultura lean six sigma exige que todos sintam-se recompensados pelos resultados favoráveis obtidos.

  Caso se interesse pelo assunto, ou tenha um real problema de validação de ganhos em sua empresa, convido-o a seguir o link e visitar a página da MI Domenech a que me associei como consultor.

Roberto B. Silva

Roberto B. Silva

Executivo de Finanças, Green Belt e Consultor

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