Arquivos indigestão de processos - MI Domenech https://www.midomenech.com.br/tag/indigestao-de-processos/ Melhoria e inovação em Lean Seis Sigma Thu, 02 Jul 2026 19:55:16 +0000 pt-BR hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.1.9 https://www.midomenech.com.br/wp-content/uploads/2020/04/cropped-favico-32x32.png Arquivos indigestão de processos - MI Domenech https://www.midomenech.com.br/tag/indigestao-de-processos/ 32 32 Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos – Parte IV https://www.midomenech.com.br/indigestao-de-processos-parte4/ Thu, 02 Jul 2026 19:49:14 +0000 https://www.midomenech.com.br/?p=9999 Sob o título acima escrevemos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, sua implementação é trabalhosa. Além disso, escrever sobre (Indi)Gestão dá mais conversa rica que sobre Gestão! […]

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Sob o título acima escrevemos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, sua implementação é trabalhosa. Além disso, escrever sobre (Indi)Gestão dá mais conversa rica que sobre Gestão!

carlos domenech autor
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Carlos Domenech
CEO, Master Black Belt e Consultor

Se alguém quer se aprofundar sobre GESTÃO é só ler o livro de Deming, “Qualidade: A Revolução da Administração” e seus 14 princípios. Agora, desafio qualquer um a encontrar um bom livro sobre (Indi)Gestão de Processos! Podem questionar ao chatgpt que não irão encontrar dicas tão boas como as mencionadas na nossa série

Lembre-se: a ironia estará sempre presente por aqui. E se você enxergar algo parecido na sua empresa, atenção — pode ser sintoma de uma bela indi(gestão) de processos.

Leia todas as partes da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos:

(Indi)Gestão 16 - Escolha o método de produção “Empurrado”

Em gestão da produção, “puxada” e “empurrada” referem-se a dois métodos distintos de organização do fluxo produtivo. A produção puxada é um sistema onde a produção é iniciada com base na demanda do cliente, ou seja, a produção é “puxada” após a confirmação de um pedido do cliente. Já a produção empurrada é um sistema onde a produção é iniciada com base em previsões de demanda ou necessidades do orçamento, independentemente de pedidos confirmados. 

A produção empurrada irá gerar mais estoque de produtos acabados ou semiacabados, mas, por outro lado, o custo unitário dos produtos será menor. Estoque é um ativo. Quanto maior o estoque final, menor o custo dos produtos vendidos e maior a margem! Como se pode ver na tabela abaixo, pelo custeio tradicional, o terceiro ano será o ano de melhor margem, embora ter ficado com o maior estoque e as vendas não terem sido as melhores.  

Se usássemos o custeio lean (ver por exemplo Maskell et al, 2011, ou Cogan, 2011) a história muda de figura; o ano com maior margem é o quarto ano, que tem a maior venda e estoque zero.  

Resumindo a dica, as empresas usam o custeio tradicional e então o melhor é empurrar estoque adentro!

(Indi)Gestão 17 - Suprimentos tem o dever de negociar compras maiores para obter menores preços

Esta dica pode gerar maior estoque, mas a redução de preço usualmente será significativa. Outra vantagem para empresas que vendem esses produtos para outros clientes é que poderão se vangloriar de ter estoque alto para atender seus clientes! 

Caso a estratégia não funcione devido a uma queda inesperada do preço, sempre será possível justificar a estratégia de compra antecipada mencionando aspectos fora do nosso controle. Além disso, a economia obtida na negociação poderá ser usada como uma desculpa – totalmente justificada – da perda posterior. 

(Indi)Gestão 18 - Aumente o número de SKUs para superar o portfólio de seus concorrentes

A complexidade dos processos poderá aumentar um pouco (na forma de estoques, embalagens, tempo de setup e produtos com margens baixas), mas você deve torcer – nem sempre funciona – para que seus clientes desejem fortemente sua ampla gama de produtos. 

(Indi)Gestão 19 - Siga à risca a estratégia de reduzir os custos de suas compras fazendo – pelo menos – três cotações com fornecedores

A Toyota sempre está preocupada com a eficiência da cadeia de valor ampliada que inclui fornecedores e clientes. Seus fornecedores são parceiros e são treinados para realizar melhoria contínua em seus processos. 

Na vida real essa atenção à cadeia de valor ampliada exige um esforço muito grande e leva bastante tempo. Além disso, precisa-se de redução de custo já. Chris Zook e James Allen (2016) destacam o seguinte paradoxo que está ficando cada vez mais evidente: as pessoas vivem cada vez mais, as empresas cada vez menos. Então não há tempo a perder, precisa-se da redução de custo hoje. 

(Indi)Gestão 20 - Corolário da Dica 19. Administre a logística de estoque de um maior número de peças de reposição

Ilustramos o conceito com um exemplo breve. Ao comprar bombas dos fornecedores A, B, C e D, você deverá ter peças de reposição para as bombas de A, B, C e D. Tudo bem porque você já economizou na compra das bombas! No futuro, você poderá administrar o problema de ter mais itens em estoque. Lembre-se da Dica 3: Dedique seu maior tempo no quadrante Urgente x Importante; ou seja, o importante é o agora! 

Referências

  • Brian H. Maskell, Bruce Baggaley, e outros, 2011. Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise [With CDROM]: A Proven System for Measuring and Managing the Lean. Ed. CRC Press. 
  • Chris Zook e James Allen, 2016. A mentalidade do fundador: A chave para sua empresa enfrentar as crises e continuar vencendo. Ed. Figurati 

  • Samuel Cogan, 2011. Gestão pelos Números Certos: Uma Novela sobre a Transformação da Contabilidade Gerencial para as Empresas Lean. Ed. Bookman. 
  • William Edwards Deming, 1990. Qualidade: A Revolução da Administração. Ed. Marques Saraiva. 

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]]> Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos – Parte III https://www.midomenech.com.br/indigestao-de-processos-parte3/ Wed, 01 Jul 2026 12:04:21 +0000 https://www.midomenech.com.br/?p=9970 Este é mais um artigo da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, sua implementação é trabalhosa. Além disso, escrever […]

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Este é mais um artigo da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, sua implementação é trabalhosa. Além disso, escrever sobre (Indi)Gestão dá mais conversa rica que sobre Gestão!

carlos domenech autor
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Carlos Domenech
CEO, Master Black Belt e Consultor

Leia todas as partes da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos:

Se alguém quer se aprofundar sobre GESTÃO é só ler o livro de Deming, “Qualidade: A Revolução da Administração” e seus 14 princípios. Agora, desafio qualquer um a encontrar um bom livro sobre (Indi)Gestão de Processos! Podem questionar ao chatgpt que não irão encontrar dicas tão boas como as mencionadas na nossa série. 

Lembre-se: a ironia estará sempre presente por aqui. E se você enxergar algo parecido na sua empresa, atenção — pode ser sintoma de uma bela indi(gestão) de processos.

(Indi)Gestão 11 - Aplique o Pensamento Matemático para avaliar a eficácia de mudanças no processo

Em matemática 3 < 4, mas em estatística 3 pode ser igual a 4! Já falamos disso em um artigo sobre Pensamento Estatístico. Parece bem mais simples o uso do pensamento matemático. Use essa lógica para avaliar mudanças no processo. Seu uso é muito simples: 

  1. Ao detectar um problema de queda nas vendas ou aumento de custos (por exemplo)… 
  2. Determine uma ação – conhecida, lembre-se da Dica 10 – para aumentar as vendas ou diminuir os custos 
  3. Aplique a ação conhecida 
  4. Analise o resultado da eficácia da ação da seguinte forma: 
  • Se se desejava um aumento das vendas e as vendas aumentaram, a ação foi um sucesso 
  • Se se desejava uma queda dos custos e os custos caíram, a ação foi um sucesso. 

O método é muito simples, não se precisa lidar com variação do processo, controle estatístico ou coisa parecida! 

(Indi)Gestão 12 - Use os limites de especificação do Cliente para decidir sobre ações no processo

Reichheld (2022) em seu livro Vencendo com Propósito, comenta sobre a importância de amar o cliente e sobre a mudança das empresas do foco no capitalismo financeiro para o capitalismo do cliente. Nesse sentido você deveria usar os limites da especificação do cliente para tomar ações imediatas no processo. 

Como funciona esta dica? A figura abaixo mostra um processo controlado (só causas comuns de variação com os pontos dentro dos limites de controle), mas não capaz de atender a especificação do cliente. Tem dois pontos acima da especificação superior. 

Como há pontos fora da especificação, certamente são gerados por causas especiais e devem ser analisados atentamente. Neste caso use a Dica 11 para encontrar uma ação conhecida e – após essa ação – determinar se o processo passou a ser capaz de atender a especificação. 

(Indi)Gestão 13 - Atue prontamente para controlar o processo se houver uma relação causa-efeito conhecida

Se você conhece o efeito médio de uma variação de processo sobre outra variável controlada atue prontamente para corrigir a variação da variável controlada. Exemplo: considere a figura abaixo que mostra a variável controlada brancura do papel e a variável alvejante usada para aumentar a brancura. Há uma relação direta entre o alvejante e a brancura: mais alvejante, mais brancura (na média!). 

Como aplica esta dica? Se acontece uma queda na brancura, atue imediatamente aumentando o alvejante para aumentar a brancura (e reduzir a variação). Acontece um aumento da brancura, diminua o alvejante. Alguns poderão falar que isso pode gerar um aumento da variação (tampering), mas esqueça esse tipo de implicação. A dica funciona muito bem! 

(Indi)Gestão 14 - Nunca desconfie de seus dados pois são a base de ações bem fundamentadas

A importância da ciência dos dados é indiscutível hoje em dia. Ter dados não significa muita coisa, mas é o primeiro passo! Os dados têm que ser transformados em informação e essa informação é usada posteriormente para melhorar o processo: 

Os dados usados para gestão dos processos podem ser originados de diversas fontes, tais como aparelhos de laboratório, instrumentos online ou em processos administrativos. Certamente deve-se acreditar que todas essas fontes são confiáveis. Ainda mais se os dados foram imputados em algum sistema da empresa!

(Indi)Gestão 15 - Corolário da Dica 14. Só desconfie dos dados se algum deles mostrar que o produto está fora da especificação do Cliente

Caso que esteja analisando variáveis de um produto, como concentração, viscosidade, teor de um ativo ou qualquer outra e alguma medida apresentar valor fora da especificação, desconfie dela. Nesse caso reanalise o produto porque há usualmente uma grande chance que a medida esteja errada; afinal você fez tudo certo no processo, não é? Se a nova medida estiver agora dentro da especificação, você terá confirmado o erro da primeira medição.  

Existe um alerta nesta dica, se o valor medido estiver dentro da especificação, não ouse duvidar dela, ela está certa (lembre-se da Dica 14)! 

Referências

  • Fred Reichheld (2022). Vencendo com Propósito. Ed. Benvirá. 
  • William Edwards Deming, 1990. Qualidade: A Revolução da Administração. Ed. Marques Saraiva. 

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]]> Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos – Parte II https://www.midomenech.com.br/indigestao-de-processos-parte2/ Thu, 18 Dec 2025 18:25:02 +0000 https://www.midomenech.com.br/?p=9919 Carlos Domenech CEO, Master Black Belt e Consultor Este é mais um artigo da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é […]

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carlos domenech autor
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Carlos Domenech
CEO, Master Black Belt e Consultor

Este é mais um artigo da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, sua implementação é trabalhosa. Além disso, escrever sobre (Indi)Gestão dá mais conversa rica que sobre Gestão!

Leia todas as partes da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos:

Se alguém quer se aprofundar sobre GESTÃO é só ler o livro de Deming, “Qualidade: A Revolução da Administração” e seus 14 princípios. Agora, desafio qualquer um a encontrar um bom livro sobre (Indi)Gestão de Processos! Podem questionar ao chatgpt que não irão encontrar dicas tão boas como as mencionadas na nossa série. 

(Indi)Gestão 6 - Padronize os processos com procedimentos muito bem redigidos

A frase de Taiichi Ohno sobre padrões é o pilar da melhoria contínua. Por esse motivo, esta dica enfatiza a importância de procedimentos muito bem detalhados. Excelentes procedimentos tem os seguintes ingredientes: 

  • Uma lista bem completa de referências (a outros procedimentos). 
  • Bastante detalhes, se possível em textos longos e bem explicados. 
  • Pelo menos 10 páginas de extensão (lembrar que os procedimentos precisam ser bem detalhados). 

Um procedimento deste tipo pode não ser chamativo para a geração Z que possui as seguintes características: a) Nativos Digitais: passou a vida inteira se comunicando por meio de redes sociais, b) Aprendizes visuais: os jovens estão menos interessados em texto e mais interessados em mídia baseada em vídeo, c) Períodos curtos de atenção. Para evitar possíveis problemas da geração Z que não segue os procedimentos veja a dica 1 sobre ênfase de controles! 

____ 

Se você tivesse que executar esse procedimento amanhã, sem ajuda de ninguém, conseguiria realmente segui-lo do começo ao fim? 

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(Indi)Gestão 7 - Prefira sempre controlar os efeitos ao invés das causas

A busca da origem de um problema (causa) e sua resolução envolve muita pesquisa e tempo das pessoas. Por esse motivo, deve-se focar em lidar com as consequências imediatas (lembre-se da dica 3 do foco nas coisas Urgentes e Importantes). Essa estratégia pode levar a soluções temporárias, pois o problema original não é resolvido, podendo retornar ou gerar outros problemas no futuro. Por esse motivo retorne à Dica 1 que destaca a importância do tempo dedicado ao Controle. 

____ 

Você costuma “apagar incêndios” repetidamente e chamar isso de gestão eficiente, evitando deliberadamente investigar as causas reais dos problemas? 

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(Indi)Gestão 8 - Estimule o gemba no pessoal da linha de frente e o comando e controle na alta hierarquia

A estratégia de melhoria Lean estimula o gemba que significa visitar os processos e enxergar os problemas onde as coisas acontecem. Às vezes denomina-se esta estratégia como TBC (tire a bunda da cadeira). Mas logicamente essa prática não é para todos. Recomenda-se a prática somente com o pessoal da linha de frente que está mais próximo do processo! Você consegue imaginar um diretor visitando um processo num ambiente pouco agradável, quente ou mal iluminado? Não faz sentido! O nível de direção precisa gastar boa parte do tempo no Planejamento… e Controle. E não se faz planejamento e controle fazendo turismo na linha de frente! 

____ 

Na sua empresa, o gemba é visto como algo “operacional demais” para a liderança, que prefere gerir processos à distância, por relatórios e planilhas? 

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(Indi)Gestão 9 - Dupla ganhadora: Especialista + Multitarefa

Uma das formas mais eficientes de fazer a gestão de processos e contratando pessoas especialistas e que trabalham com multitarefas, ou seja, conseguem ficar pulando de uma atividade à outra conforme for necessário (lembra da Dica 3 do foco nas coisas Urgentes e Importantes). Essa forma de trabalho pode fazer com que se perca certo tempo no “setup mental” que acontece quando se muda de uma tarefa à próxima, mas isso pode-se compensar contratando mais pessoas.  

A vantagem de contratar Especialistas ao invés de generalistas é óbvio; se desejo uma pessoa para trocar uma lâmpada do escritório e essa pessoa é extremamente eficaz trocando lâmpadas, essa contratação configura-se como uma decisão excelente! 

____ 

A sua empresa valoriza especialistas que fazem apenas uma coisa muito bem, mas espera que eles resolvam todo tipo de problema fora da sua especialidade ao mesmo tempo? 

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(Indi)Gestão 10 - Somente inicie projetos de melhoria quando souber a solução do problema

René Descartes

A frase de René Descartes é reveladora: “Não existem métodos fáceis para resolver problemas difíceis”. Logo não faz sentido você iniciar um projeto de um problema difícil e com solução desconhecida. Um exemplo típico de situações deste tipo acontece em reuniões mensais de discussão de resultados: 

  • Se o Superintendente pergunta com certo desgosto “Mario, por que aconteceu isso e o que pretende fazer para atender a meta prontamente?” 
  • Logicamente o Mario deverá conhecer o motivo e a solução para o problema! 

Esta dica tem relação – novamente – com a Dica 1 que menciona que o tempo dedicado a melhoria deve ser reduzido. Por que? Porque os problemas que abordamos PRECISAM ter solução conhecida! 

____ 

No seu dia a dia, os projetos são autorizados quando a solução já está definida, tratando a melhoria contínua como mera formalidade de execução? 

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Brincadeiras à parte… 

Vale lembrar: este texto é irônico — mas se você já viu algo parecido na sua empresa, sabe que não é piada… 

Gestão de Processos só funciona de verdade quando o foco está em melhoria contínua e não em apagar incêndios. E esse é o caminho que defendemos aqui!  

Depois de ler essas dicas, você consegue identificar se a sua empresa pratica Gestão de Processos ou apenas se especializou, ao longo dos anos, em uma eficiente e sofisticada (Indi)Gestão?
Referências
  • Taiichi Ohno (1997). O Sistema Toyota de Produção: Além da Produção em Larga Escala. Ed. Bookman 
  • William Edwards Deming, 1990. Qualidade: A Revolução da Administração. Ed. Marques Saraiva. 

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]]> Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos https://www.midomenech.com.br/dicas-para-uma-boa-indigestao-de-processos/ Thu, 09 Oct 2025 12:31:49 +0000 https://www.midomenech.com.br/?p=9864 Carlos Domenech Master Black Belt, consultor, instrutor e CEO da MI Domenech   Sob o título acima escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, […]

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Carlos Domenech
Master Black Belt, consultor, instrutor e CEO da MI Domenech

  Sob o título acima escreveremos uma série de artigos com dicas – bem-humoradas – sobre como realizar uma “boa” gestão de processos! Por que falar de (Indi)Gestão ao invés de Gestão? Porque falar da verdadeira Gestão de Processos é chato, é cansativo, é trabalhosa sua implementação. Além disso, escrever sobre (Indi)Gestão dá mais conversa rica que sobre Gestão!

Leia todas as partes da série Dicas para uma boa (Indi)Gestão de Processos:

Se alguém quer se aprofundar sobre GESTÃO é só ler o livro de Deming, “Qualidade: A Revolução da Administração” e seus 14 princípios. Agora, desafio qualquer um a encontrar um bom livro sobre (Indi)Gestão de Processos! Podem questionar ao chatgpt que não irão encontrar dicas tão boas como as mencionadas na nossa série.

Lembre-se: a ironia estará sempre presente por aqui. E se você enxergar algo parecido na sua empresa, atenção — pode ser sintoma de uma bela indi(gestão) de processos.

Este primeiro artigo destaca a importância dos controles para uma ótima (Indi)Gestão.

Indi(Gestão) 1: Dedique bastante tempo a Planejamento e Controle e pouco tempo a Melhoria

     Juran (1998) comenta no seu Handbook sobre qualidade que todos os níveis da empresa – incluindo a direção – deveriam dedicar bastante tempo a Melhoria e, dependendo do nível hierárquico, mais ou menos tempo a Planejamento e a Controle.

     Isso é uma bobagem! Einstein já disse uma vez: “Se eu tivesse uma hora para resolver um problema, passaria 55 minutos pensando no problema e cinco minutos pensando em soluções”. Daqui podemos concluir: dedique bastante tempo em reuniões de planejamento de ações, planejamento do orçamento, planejamento da gestão operacional e da resolução dos problemas que aparecem no dia a dia.

     A consequência é óbvia, se você passou muito tempo planejando não pode perder muito tempo melhorando porque ficará pouco tempo para o Controle. Inclua no Controle assuntos correlatos, tais como apaga incêndios e mexidas contínuas (esclareço que mexida contínua não é mesma coisa que melhoria contínua). A troca da Melhoria pelo Controle/Apaga Incêndios/Mexida Contínua, tem a vantagem que a hora do seu pessoal passa mais rápido! Melhorar um processo é chato, tem que pensar muito; apagar incêndios é adrenalina pura! O tempo voa!

    O tempo dos gestores deve ser distribuído então, mais ou menos como na Figura 1 abaixo (M = melhoria).

Figura 1 Divisão de tempo de muitos gestores
E na sua empresa, você sente que passa mais tempo planejando ou realmente melhorando os processos?
Indi(Gestão) 2: Faça gestão pelas Causas Especiais

    Wheeler (2001) tem um livro interessante que recomenda o uso do Controle Estatístico de Processos por todos os gestores. O controle estatístico de processo é muito “simples”! Coleta dados históricos, calcula a média e o desvio padrão (S) e traça um gráfico com a média e limites superior e inferior calculados como: média ± 3S. Tem dois tipos de causas de variação, representadas na Figura 2.

Figura 2 Diferenciação causa comum x causa especial

   As causas especiais são aquelas de efeito grande no processo, elas aparecem e desaparecem periodicamente. Como o efeito das causas especiais é grande, sua origem é mais fácil de determinar que o das causas comuns. Logo… quem deveria tratar as causas especiais? Gerência ou Operação? Como a gerência tem pouco tempo (lembrar da dica 1 que diz que a gerência está sempre planejando ou controlando), este tipo de causa deveria ser tratado justamente pela gestão.

   E como deveria ser feito a resolução dessas causas especiais? Fácil, modificando o processo para colocar algum controle adicional para a causa especial recém-descoberta! Possíveis soluções: adicionar alguma etapa de inspeção ou auditoria, adicionar assinatura de algum gestor, contratar uma pessoa para cuidar desse tipo de problema. A cada nova causa especial repita o ciclo burocrático:

   Esta forma de operar o processo tem muito a ver com a dica de Shigeo Shingo (1986): “Escute a voz do processo! Ele está falando o tempo todo”. A nossa dica que resume essa frase excelente de Shingo é que ouça especialmente as causas especiais e modifique o processo a partir dessas causas!

Quantas vezes você já viu gestores correndo atrás de “causas especiais”, criando controles extras, sem mexer na raiz do problema?
Indi(Gestão) 3: Dedique seu maior tempo no quadrante Urgente x Importante

    A Matriz de Eisenhower, também conhecida como Matriz Urgente-Importante, é uma ferramenta de gestão do tempo que ajuda a priorizar tarefas com base em sua urgência e importância (Covey, 2017).

   A matriz Urgente-Importante tem quatro quadrantes representados na Figura 3. Em qual desses quadrantes deve concentrar seus esforços? Parece óbvio onde deve focar sua energia, não é? No quadrante Q1 ou “adrenalina” que destaca as questões Urgentes e Importantes! Por que dedicar tempo para aumentar a Produtividade se está no quadrante Não Urgente?

Figura 3 Matriz Urgente-Importante
Seu dia a dia está mais no quadrante da produtividade ou no quadrante da “adrenalina” dos incêndios?
Indi(Gestão) 4: Otimize os controles para atingir a excelência

   A partir das dicas 1 a 3 deve ter percebido a importância de adicionar controles para uma boa (Indi)Gestão do processo. Uma desvantagem desse tipo de iniciativa é que ao aumentar as atividades em um processo aumentam as chances de erro (Figura 4). Se você faz uma atividade em uma etapa e essa atividade tem 93,3% de chance de ser boa, seu processo será 3 sigma, mas se você faz o mesmo processo em 7 etapas (cada uma tendo a chance de 93,3% de resultado bom) o resultado final será 61,6% bom. Então, não esqueça de fazer melhorias nas atividades individuais à medida que aumenta os controles!

   Aqui surgem um paradoxo difícil de resolver: Como aumentar os controles e diminuir o tempo de melhoria (dicas 1 a 3) e – ao mesmo tempo – fazer melhoria dos muitos controles? Aqui você deve dar um jeito!

Figura 4 Número de atividades x Chances de falha
Você já viu um processo cheio de controles que, na prática, só aumentava os erros e a burocracia?
Indi(Gestão) 5: Melhore a qualidade aumentando as etapas de inspeção e controle de processos e produtos acabados

  Para obter um controle eficiente dê muita ênfase às certificações e auditorias. Para isso mantenha uma grande equipe dedicada em tempo integral à manutenção de documentos de certificação e à condução de auditorias internas, mas poucas pessoas ou nenhuma dedicadas em tempo integral à melhoria dos processos (revise novamente a Dica 1).

  Não esqueça da importância das sérias – e caras – auditorias externas. Essas auditorias poderão falhar, mas são importantes para dar credibilidade ao processo (há exemplos de falhas pequenas cometidas por grandes auditorias, tais como: Enron, Lava jato, Banco Panamericano, Crash mundial de 2008, Madoff, Americanas, Banco Silicon Valley, Banco Signature, mas isso só aumenta a importância do aumento dos controles!

Na sua experiência, inspeções trazem melhorias reais ou acabam virando apenas papelada para mostrar conformidade?
Brincadeiras à parte…

Vale lembrar: este texto é irônico — mas se você já viu algo parecido na sua empresa, sabe que não é piada…

Gestão de Processos só funciona de verdade quando o foco está em melhoria contínua e não em apagar incêndios. E esse é o caminho que defendemos aqui!

Conta para a gente: Qual dessas “Indi(Gestões)” você já viveu — ou ainda vive — na sua empresa?

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