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• Plano

   Este cenário é a base da avaliação de desempenho pessoal e da unidade de negócios. O processo de sua construção e aprovação é basicamente uma negociação interna, embora revestida de um caráter técnico. Se os resultados previstos de LSS não forem inclusos no plano, isso significa que a credibilidade ou a maturidade do programa são baixas. Em outras palavras, a organização sequer está contando com LSS para atingir seus objetivos.

• Estimado

   À medida que o ano vai progredindo a alta gerência precisa manter a organização informada sobre a direção dos resultados. A responsabilidade pela acurácia dessas estimativas é de FP&A, mas uma boa prática é compartilha-la com as áreas que originaram as informações. No caso de LSS estamos falando do escritório de gerenciamento de projetos (PMO na sua sigla em inglês), ou seu equivalente na organização.

• Real

   Resultados apurados pela contabilidade ou operação. Os gestores não querem comunicar incompetência quando os resultados planejados não são alcançados, nem querem gerar expectativas de repetição de resultados mais favoráveis que o plano.
  

  Como então garantir que os projetos de LSS serão corretamente considerados nos comentários produzidos por FP&A para a alta gerência?

Valoração do Portfólio de Projetos

  Um sistema de controle do portfólio de projetos irá proporcionar transparência sobre os impactos esperados do programa, abrirá a possibilidade de reconhecimento das pessoas coerente com os resultados concretos e reforçará a cultura de melhoria contínua na organização. Seus elementos são:

Seleção de Projetos – Os projetos que valem a pena ser levados a cabo começam com as metas estratégicas da própria empresa, detalhadas para o nível operacional. O Comitê Executivo da empresa deve trabalhar em conjunto com o PMO para priorizar as ideias que são geradas. O PMO deve se responsabilizar por coletá-las e formatá-las como um mini Project Charter. 

Atualização das Estimativas por Projeto – As informações são atualizadas pelo líder do projeto, usualmente um Green Belt ou Black Belt, com revisão do suporte financeiro, ou “Money Belt”. O Comitê Executivo e o PMO devem ter acesso aos dados mais relevantes, tais como fase em que se encontra, valor e classificação dos benefícios financeiros, prazos, variação da estimativa versus a anterior etc. 

Revisão Mensal do Portfólio – Qualquer sistema de controle de portfólio que se adote, seja uma planilha de Excel, uma solução de software customizada ou “de prateleira” será inútil se a rotina de revisão periódica do conjunto de projetos em suas diferentes fases não for criada. 

Integração com os Relatórios Gerenciais – Recomendo que assim que o projeto entre na fase Definir do DMAIC já tenha seus resultados financeiros (efeitos não recorrentes, quick wins e benefícios validados) considerados para a estimativa do planejamento financeiro (FP&A) e integrados aos relatórios gerenciais conforme seus prazos e valores respectivos – seja no plano, na estimativa ou nos comentários dos resultados realizados da organização. Veja abaixo o fluxograma.