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Mudança Cultural e Melhoria Contínua

Carlos Domenech — Tue, 19 Nov 2024 14:32:46 +0000

Uma afirmação comum sobre mudança cultural é que leva tempo. As vezes se menciona que se precisa de pelo menos 10 anos para que a mudança aconteça. Num mundo em que 10 anos pode significar a vida ou a morte de uma empresa (Chris Zook e James Allen, 2016) esse tempo é inconcebível.

Neste artigo destaca-se que uma mudança cultural profunda pode acontecer num intervalo curto de tempo. Amanda Fajak (2022), CEO da Walking the Talk, uma das principais especialistas no tema cultura organizacional, destaca que você pode mudar a cultura em menos de 2 ou 3 anos.

Mostramos dois exemplos de mudanças que aconteceram em curto período no qual houve aumentos impressionantes da produtividade e satisfação dos funcionários. São exemplos inspiradores para gestores de todo tipo de empresa:

1 – O primeiro caso é sobre uma join venture entre a GM e a Toyota chamada New United Motor Manufacturing Inc. (NUMMI). Em dois anos, a antiga fábrica falida da GM passou a ter índices excelentes de produtividade e qualidade melhor do que qualquer outra fábrica da GM. O caso é um estudo de Paul Adler publicado na Harvard Business Review.

2 – O segundo caso aconteceu na Refinaria petroquímica de Baytown – Exxon no Texas: Floyd assumiu a gerência e fez uma transformação impressionante em somente dois anos. O caso está descrito em um livro excelente de Raymond Floyd, no qual descreve a aplicação do lean em processos contínuos, do tipo indústrias químicas.

O caso da NUMMI

Como é possível converter uma planta da pior à melhor qualidade e da produtividade sombria à superlativa ao longo de poucos meses?

Ao longo dos anos, a GM-Fremont veio a ser o que um gerente chamou de “a pior fábrica do mundo”. A fábrica foi fechada em fevereiro de 1982.

Características da GM-Fremont:

A produtividade estava entre as mais baixas de qualquer GM planta.

A qualidade era péssima, e drogas e álcool eram generalizados tanto dentro como fora do trabalho.

O absentismo era tão elevado que a fábrica empregava 20% mais trabalhadores para garantir uma força de trabalho adequada. Funcionários recebiam um prêmio por trabalhar 40 horas na semana.

De 1963 a 1982 a fábrica fechou quatro vezes por greves violentas. O acúmulo de queixas não resolvidas do sindicato frequentemente ultrapassava 5.000.

Os engenheiros industriais faziam a análise de tempo e movimentos e o desenho do trabalho, e os trabalhadores tendiam a vê-los com ressentimento ou desprezo.

Na GM o programa de sugestões filtrava ideias insignificantes, e os critérios de revisão, a identidade dos juízes, o status das propostas e as razões para rejeição não refletiam a preocupação dos trabalhadores.

Certa autonomia das equipes.

Trabalhadores especialistas.

A NUMMI foi formalmente organizada em fevereiro 1984. A GM assumiu marketing e vendas e a Toyota o design do produto, engenharia e operações diárias.

Na nova fábrica NUMMI, em pouco menos de dois anos…

Na antiga fábrica um funcionário trabalhava cerca de 45 segundos em 60. Na NUMMI em torno de 57 segundos em 60. Os trabalhadores trabalhar mais, mas de forma mais inteligente.

Em somente dois anos, a produtividade da NUMMI foi maior do que qualquer outra instalação da GM e mais que o dobro da antecessora, GM-Fremont.

A qualidade era muito maior do que em qualquer outra planta GM.

Os próprios membros da equipe seguravam o cronômetro e aprenderam as técnicas de análise, descrição e melhoria do trabalho. Isso aumentou a motivação dos trabalhadores, a autoestima e a capacidade para aprender e inovar.

Não surpreendentemente, os trabalhadores fizeram mais de 10.000 sugestões em 1991, das quais mais de 80% foram implementados. Em torno de 2,5 sugestões/funcionário.

O absentismo diminuiu de 20% a 25% na antiga fábrica da GM-Fremont para uns 3% a 4% na NUMMI; o abuso de substâncias foi mínimo.

A participação no programa de sugestões aumentou de forma constante de 26% para 92%.

A porcentagem de funcionários “satisfeitos” ou “muito satisfeitos” aumentou progressivamente para mais de 90%.

Não tinha equipes autônomas, porque se precisava uma sinergia grande entre todos os setores e entre a linha de frente e a gestão.

A rotação de trabalho era padrão; os trabalhadores eram treinados em todas as tarefas da equipe e, então, autorizados a mudar de uma tarefa para outra.

Outras Diferenças

A unidade estrutural básica é a equipe de produção, dos quais a NUMMI tinha aproximadamente 350, cada uma composta por 5-7 pessoas e um líder. A ideia é que pequenas equipes incentivam a união e a tomada de decisões participativa. Quatro equipes compunham um grupo, liderado por um líder de grupo que representava a primeira camada de gerenciamento.

A liderança da Toyota quer que os trabalhadores entendam que a empresa não é propriedade da administração, mas de todos juntos. Na visão da NUMMI, o objetivo principal da hierarquia era dar suporte às equipes de produção com a experiência em resolução de problemas.

Essa ideia é compatível com distribuição de tempo ideal sugerida por Juran e Blanton (1998, Juran’s Quality Handbook), ilustrado na Figura 1. Por exemplo, um diretor, deveria dedicar em torno de 24% do seu tempo em Planejamento, 73% em Melhoria e 3% em atividades de Controle.

A distribuição de tempos na prática é mais parecida com a Figura 2 (experiência do autor). Se planeja muito, controle-se e apaga-se muito incêndio, mas dedica-se pouco tempo a transformar o Planejamento em realidade. Bossidy e Charan (2019) destacam que há uma defasagem entre Planejamento e Execução. A direção esqueceu que deve sair da cadeira e fazer o gemba, olhar o que acontece nos processos, falar com as pessoas, ensinar métodos de melhoria. A direção e gerência muitas vezes imaginam que sua função não é sujar as mãos com os problemas do dia a dia; essa é uma função da operação. E esse conceito está errado!

O grande resumo do caso NUMMI

Algumas características no modelo NUMMI:

Alto envolvimento da liderança para orientar e criar um clima de confiança entre a linha de frente e a gestão.
Processos altamente padronizados, quebrando o credo que destaca (erradamente):
- A padronização é a morte da criatividade.
- A padronização de tempo e movimento impede a melhoria contínua.
- A hierarquia sufoca o aprendizado.

3. Grande envolvimento e motivação dos operadores que eram encorajados a inovar, aprender e a melhorar continuamente seus processos.

O caso da Exxon

A Refinaria Petroquímica de Baytown (Exxon no Texas) é um segundo excelente de mudança de cultura em curto período. Raymond Floyd (Liquid Lean, 2010) assume a gerência da enorme fábrica de produtos químicos da Exxon, uma das fábricas mais problemáticas da Exxon.

A figura resume o sucesso do programa da Exxon:

Dois anos depois de iniciado o programa lean, a revista IndustryWeek designou a fábrica de produtos químicos da Baytown-Exxon como uma das “10 melhores fábricas da América”.
Ao longo de seis anos tiveram:
Aumento do volume de produção de 8,1%/ano versus 3%/ano nas indústrias médias.
Aumento do volume da produtividade (t/pessoa) de 16%/ano.
Aumento do lucro em 100%.
Também conseguiram depois de 2 anos uma melhoria incrível no engajamento das pessoas na realização de melhorias, chegando a 40 melhorias/pessoa/ano quando a média do setor era de 0,028 melhorias/ pessoa/ano.

Outros resultados:

Investimento “negativo” (menor que a depreciação)
Mix de produtos: melhoria do mix de produtos com maior valor agregado
Melhoria da capacidade, qualidade, entrega, atendimento ao cliente, segurança, meio ambiente, relações com a comunidade, satisfação dos funcionários e lucratividade.
Revista Maintenance Technology: “melhor organização de manutenção na grande indústria”.
Prêmio Andersen Consulting: “excelência na gestão do lado humano da mudança”.
Em 1991, o negócio da Exxon que tive a grande sorte de liderar recebeu o Prêmio Shingo, descrito pela revista BusinessWeek como “o Prêmio Nobel da manufatura”.

Como conseguiram realizar melhorias tão significativas num curto período?

Melhoria Contínua por meio do Engajamento e Empoderamento

O desafio para os líderes é criar uma organização onde todas as pessoas possam melhorar seu trabalho, mas fazendo apenas as mudanças que contribuem para a organização e sem gerar impactos adversos (Raymond Floyd, 2024).

As organizações competitivas são as que conseguem ter (Figura 4):

Equipes da linha de frente realizando continuamente muitas e pequenas melhorias no desempenho. Essas melhorias requerem pouco tempo, dinheiro ou conhecimento especializado e podem ser realizadas por todos na empresa. Com esse envolvimento, a linha de frente libera tempo de profissionais para realizar grandes mudanças.
Profissionais mais graduados realizando grandes mudanças descontínuas que transformam a organização. Estas mudanças requerem recursos em escala corporativa: tempo, dinheiro e conhecimento especializado. Normalmente impactam uma grande parte da organização, como um novo produto, uma nova instalação, uma mudança de processo, uma expansão ou fusão.

Em um ambiente sinérgico de eventos maiores importantes e eventos menores contínuos – todos focados nas metas estratégicas – é possível aumentar a produtividade anual em mais de 10%. Independentemente da posição e do desempenho inicial, a organização que melhora num ritmo mais rápido que as outras acabará ocupando o primeiro lugar.

Cultura Organizacional

A primeira coisa a saber sobre cultura organizacional é que toda empresa tem uma. Infelizmente, a maioria das culturas organizacionais não foi criada para melhorar a organização. Para transformar sua cultura em uma que promova a melhoria empoderada, você precisará construir e implementar uma nova cultura. Para fins organizacionais, uma cultura precisa compartilhar:

Metas (o que planejamos alcançar)
Estratégias (nossas principais iniciativas)
Táticas (a maneira como trabalhamos)
Trabalho Padrão (as maneiras especiais como fazemos certas coisas)

A nova cultura existe quando essencialmente todos conhecem e praticam esses quatro atributos. Ao estabelecer esses critérios, você terá criado uma nova maneira de envolver as pessoas.

Criando engajamento e pessoas capacitadas

Lean não é uma gestão participativa onde todos decidem o que é importante. Lean é a execução participativa onde todos contribuem para atingir os objetivos do negócio. O primeiro passo nesse processo é garantir que todos saibam quais são os objetivos e como podem ajudar. A equação para o sucesso na criação de melhorias é simples e consta de seis partes:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas,

usando essas ferramentas de melhoria,

dentro desses limites.

Nós lhe forneceremos os recursos para fazer melhorias

e o tempo para coordenar com outros.

O processo de melhoria deve ser sempre visível.”

A equação tem seis elementos:

Objetivos compartilhados
Novas habilidades para melhoria
Limites dentro dos quais a melhoria é permitida
Recursos para fazer mudanças
Tempo para praticar melhorias e coordenar com outros
Um processo para visualizar as melhorias

1) Metas compartilhadas e sua tradução

Um primeiro passo crítico para que todos contribuam com melhorias que ajudem a atingir as metas é defini-las claramente e traduzi-las para cada pessoa ou equipe pequena, para que todos saibam o que devem fazer para apoiar esse esforço.

Comunicar as metas corporativas não é suficiente. Traduzir as metas para que cada pessoa ou equipe saiba sua parte na meta maior é essencial. Somente dessa forma ela poderá fazer melhorias que contribuam para o sucesso organizacional.

Exemplo: em uma organização o objetivo era aumentar a produção. No entanto, a equipe de manutenção decidiu que seu foco de melhoria seria reduzir o custo de manutenção. Perseguir a meta de redução de custos resultou em equipamentos de produção parados esperando por serviço em vez de estarem em operação. A equipe de manutenção estava “melhorando” seus custos de uma forma que reduzia a produção.

Metas compartilhadas preenchem a primeira parte da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas.”

2) Novas habilidades para melhoria

As pessoas na linha de frente percebem que há problemas, no entanto, saber que um problema existe não inclui ter a capacidade de identificar a causa raiz e realizar uma resolução eficaz desse problema. As pessoas fazem seu trabalho porque alguém as ensinou. Se queremos que melhorem o trabalho, então precisamos ensinar as habilidades apropriadas para isso.

A tarefa do líder é selecionar entre as muitas ferramentas disponíveis aquelas mais apropriadas para as necessidades da equipe e ensinar às pessoas essas ferramentas. Uma boa abordagem para essa tarefa é designar indivíduos da linha de frente para dominar algumas das novas ferramentas de melhoria e ajudar outros na linha de frente a usá-las. Aprender com um colega é mais eficaz do que aprender com um engenheiro e evita-se que os engenheiros se tornem a força de implementação das pequenas melhorias.

Um bom exemplo dessa necessidade de novas habilidades é a equipe de manutenção. Quando sua meta foi focar no retorno do equipamento ao serviço rapidamente, aprenderam a ferramenta SMED (Single Minute Exchange of Dies) para organizar seu trabalho. A equipe mudou a maneira como faz o trabalho de manutenção e o layout da oficina. Abordaram a manutenção do equipamento como a troca de pneu de um pit stop. A disponibilidade do equipamento aumentou muito e os custos caíram.

Novas habilidades para melhoria preenchem o segundo elemento da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria.”

3) Limites dentro dos quais a melhoria empoderada é permitida

Garantir que a melhoria mude as coisas sem riscos é essencial para que as mudanças não causem um resultado ruim. Para isso devem ser definidos limites muito claros para a ação. A melhoria é permitida aqui… mas não lá.

Por exemplo, em uma unidade de processamento de óleo de alta temperatura e pressão, decidiu-se que nenhuma alteração poderia ser feita em partes que afetassem o limite de pressão do equipamento. Na oficina de manutenção dos caminhões de transporte na mina, definiu-se o limite de que nenhuma alteração poderia ser feita nos freios, motor ou direção.

Por exemplo, caminhões de mineração exigem que os motores sejam retificados após 5.000 horas de operação. Os mecânicos notaram que um tubo de aço do coletor de escape exigia muito empurrão e puxão para posicioná-lo corretamente antes de ser soldado ao motor. Esse problema retardava o processo de troca do motor e resultava em rachaduras no tubo com consequente necessidade de nova manutenção. Os mecânicos propuseram substituir a conexão do tubo de aço por uma mangueira flexível de alta temperatura. Essa seria uma mudança no motor não permitida. Mas fizeram uma reunião com um engenheiro que avaliou a situação técnica e aprovou. Os mecânicos então trocaram os 143 caminhões sem mais intervenção da engenharia.

Bons limites fornecem à organização a garantia de que uma melhoria não causará danos e também dão aos praticantes a confiança de que, embora seu esforço possa não ser bem-sucedido, ele nunca resultará em críticas ou medidas disciplinares.

Limites claros e cuidadosamente selecionados preenchem o terceiro elemento da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria, dentro desses limites.”

4) Recursos para fazer mudanças

Outra consideração é que muitas vezes as pessoas são treinadas em novas ferramentas, mas não têm a oportunidade de usá-las. Da mesma forma que as melhorias requerem mudanças, as mudanças normalmente exigem pequenos recursos.

Aumentar a eficácia de uma oficina de manutenção pode exigir a compra de caixas de ferramentas ou prateleiras para organizar os itens usados com frequência evitando que os mecânicos aguardem na fila do depósito de ferramentas ou de suprimento de peças. Pode ser algo simples quanto pintar um quadrado no chão indicando a posição do carrinho de ferramentas.

Seja qual for a necessidade, deve-se planejar para que a equipe de melhoria disponha de recursos. Pequenas equipes de melhoria podem alcançar grande progresso com poucos recursos. A questão crítica é que sem recursos as melhorias serão escassas. Quando a equipe tem um orçamento pequeno, eles geralmente fazem um excelente trabalho de priorizar esses recursos para investir nas melhores ideias.

Fornecer os recursos necessários cumpre o quarto elemento da equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria, dentro desses limites. Nós lhe forneceremos os recursos para fazer melhorias.”

5) Reserve tempo para melhoria e para reuniões com outras pessoas

O tempo é um recurso essencial. Um mecânico que quer organizar o local de trabalho não pode fazer isso enquanto trabalha em um caminhão. As mudanças muitas vezes exigem o envolvimento de mais de uma pessoa ou até mesmo mais de uma equipe. Isso requer que várias pessoas tenham tempo disponível no mesmo momento, o que significa que a gestão precisa tornar isso possível.

Se um indivíduo ou equipe precisa de tempo para organizar a loja, esse tempo deve ser fornecido. Quando uma melhoria impacta várias equipes, então os supervisores de todos os grupos precisam marcar um horário para que as pessoas se encontrem. Planejar e coordenar pequenos eventos requer pouco tempo, mas é um recurso necessário crítico para o processo de melhoria.

Reservar tempo para planejar, executar e coordenar melhorias cumpre o quinto elemento na equação para o sucesso:

“Você pode fazer melhorias em direção a essas metas, usando essas ferramentas de melhoria, dentro desses limites. Nós lhe forneceremos os recursos para fazer melhorias e o tempo para coordenar com outros”

6) Um processo para visualizar as melhorias

O elemento final para garantir que a prática de melhoria contínua seja difundida, é ter um processo conhecido e visível para que as equipes tomem decisões, gerenciem seus recursos e demonstrem seu trabalho. Isso pode ser feito nas “Estações de Qualidade”. Cada equipe da linha de frente deve ter uma Estação de Qualidade para mostrar seu trabalho.

As equipes precisam expor quatro atributos:

quais objetivos eles estão buscando
o que já alcançaram
o que estão fazendo agora
que ideias têm para o futuro

Tornar esses quatro elementos visíveis é uma parte importante do processo. Isso garante que a equipe esteja buscando metas adequadas, além de ter visão sobre o andamento das melhorias. Na estação a equipe pode obter ajuda e documentar as mudanças para que não fiquem em vigor por um curto período e depois sejam esquecidas. O compartilhamento das melhorias incentiva a replicação em outros lugares.

As Estações de Qualidade também oferecem uma oportunidade para que os funcionários se envolvam com executivos ou outros visitantes. As pessoas podem ter uma discussão inteligente sobre seu trabalho com os visitantes e gestores. Dessa forma, os visitantes de uma Estação de Qualidade podem fornecer suporte valioso para a equipe.

Uma última questão importante para estimular as melhorias é o reconhecimento das pessoas que participaram do processo. Há diversas formas de reconhecimento; muitas pessoas preferem dinheiro, mas Raymond Floyd prefere outras formas. A questão crítica é que o reconhecimento é sempre valioso. As pessoas sentem-se muito bem quando podem tornar melhor seu trabalho; quando estão ativamente engajadas em vez de apenas fazer o mesmo trabalho repetidamente. Todos na organização querem ir para casa com uma sensação de realização. Querem contar a seus filhos como pensaram em uma maneira criativa de reduzir o tempo de uma tarefa. Mas receber algo extra em troca é sempre bom e apreciado. Esta é uma oportunidade para a gerência incentivar a inovação.

Um processo visível de melhoria preenche o elemento final da equação para o sucesso:

O grande resumo do caso Exxon

Há formas de quebras o baixo engajamento das pessoas na realização de melhorias. Isso exige um programa estruturado com grande envolvimento da hierarquia. Um formato interessante inclui a realização de muitas e pequenas melhorias realizadas pelo pessoal da linha de frente e grandes projetos realizados por gestores e engenheiros.

Conclusão

Pouquíssimas pessoas acordam de manhã esperando fazer uma atividade repetitiva o dia todo. A maioria das pessoas quer fazer uma contribuição especial, não simplesmente um trabalho, e esperam apreciação genuína por suas contribuições. Um ambiente bem estruturado para melhoria empoderada transforma a experiência de trabalho. As pessoas se sentem mais valorizadas, mais engajadas e experimentam crescimento pessoal e profissional.

Os dois casos apresentados mostram que é possível atingir melhorias significativas quando a mudança cultural é muito bem estruturada com apoio da hierarquia.

Referências:

Amanda Fajak (2022). Quanto tempo realmente leva para mudar sua cultura? (https://blog.walkingthetalk.com/pt-br/busting-the-myth-how-long-does-it-really-take-to-change-your-culture#:~:text=A%20cren%C3%A7a%20padr%C3%A3o%20%C3%A9%20que,nosso%20mundo%20de%20r%C3%A1pidas%20mudan%C3%A7as).
Chris Zook e James Allen (2016). A mentalidade do fundador: A chave para sua empresa enfrentar as crises e continuar vencendo. Ed. Figurati.
Adler, Paul S. (1993). Time and motion regained. Harvard Business Review.
Raymond C. Floyd (2010). Liquid Lean: Developing Lean Culture in the Process Industries. Ed. Productivity Press.
Raymond Floyd (2024). Continuous improvement through engagement and empowerment. The Chronicle of Leadership and Management. Vol. 3, Nº 1, p. 44-58. Ed. Baldrige Foundation’s Institute for Performance Excellence.
Joseph Juran and Blanton Godfrey (1998). Juran’s Quality Handbook. Ed. McGraw-Hill.
Larry Bossidy e Ram Charan (2019). Execução: a Disciplina Para Atingir Resultados. Ed. Alta Books.

Carlos Domenech

Master Black Belt, instrutor, consultor e CEO da MI Domenech

Design For Lean Six Sigma Estilo Startup

Carlos Domenech — Mon, 02 Sep 2024 16:20:41 +0000

Você já passou por alguma/s destas situações?

Desenvolve-se um programa (silo de ideias, inovação, motivação dos empregados, melhoria, liderança, …) e o tal programa não rende os frutos esperados.
Desenvolve-se um novo produto ou serviço ou negócio e no momento do lançamento são encontrados dezenas de problemas, o que não raramente faz com que se desista da iniciativa.
Se constrói uma nova fábrica e o lançamento é cheio de problemas, falta matéria prima, mão de obra, falhas de conceito e rendimento menor do que foi planejado.
O departamento de TI implementa um sistema – depois de muitos meses de desenvolvimento – e o sistema pouco é utilizado ou suas características estão muito aquém de atender as necessidades, ou é pouco amigável, ou apresenta falhas inesperadas.

Todos são exemplos de situações que poderiam ter sido melhor resolvidas utilizando a metodologia Design For Lean Six Sigma Estilo Startup. Ela é indicada para as situações semelhantes às representadas na Figura 1:

Precisa-se desenvolver um novo processo ou produto ou “coisa”.
É requerida uma melhoria radical de uma “coisa”, ou seja, uma melhoria incremental não é suficiente.

O maior aprendizado do Design For Lean Six Sigma é que as falhas corrigidas na etapa de conceituação e prototipagem exigem análise mais aprofundada para evitar falhas futuras, mas os custos dessa etapa são muito menores que os custos de pós-lançamento e durante a vida toda do produto ou serviço. Ilustra-se essa ideia na Figura 2. O custo da etapa de conceituação é igual a 3%, mas esse conceito tem uma influência de 70% no custo do produto ou serviço ao longo da vida toda. Desenhe bobagem e você pagará caro por essa bobagem ao longo de todo o período de operação.

Isso também se pode visualizar na Figura 3:

O custo da falha aumenta exponencialmente à medida que se avança desde o Conceito até a Produção ou Cliente. Se você detectar a falha na etapa de Desenho, o custo vai ser MUITO menor do que detectando-a durante a Produção. Uma falha acontecendo no cliente pode até quebrar a empresa.
A melhoria do tipo LSS-DMAIC concentra-se na etapa de Produção, quando a “coisa” já foi desenvolvida. Nessa etapa é fácil de ver o problema, mas caro de resolver.
A inovação do tipo DFLSS-DMADV concentra-se nas etapas iniciais (Conceito até o Desenvolvimento). Nesse momento é mais difícil de enxergar a falha que vai acontecer no futuro, mas é fácil de resolver.

Características de nosso treinamento Design For Lean Six Sigma Estilo Startup

O treinamento DFLSS da MI Domenech tem várias características interessantes e valiosas:

Ao unir as etapas MAD em um ciclo de teste e aprendizagem ao invés de um processo stage-gate formado por estágios separados se ganha a agilidade da prototipagem e da correção rápida do estilo startup. Roda-se o ciclo MAD quantas vezes for necessária até obter um resultado excelente.

Para fazer a prototipagem rápida treinamos a metodologia design sprint, inventada pelo Google para ajudar na aceleradora de startup Google Venture. A metodologia é ensinada desenvolvendo exemplos reais dos participantes.
Desde a etapa de identificação de funções até o desenvolvimento se incentiva o pensamento lean e a metodologia dos princípios básicos, muito utilizada pelo Elon Musk para criar produtos mais atrativos e mais baratos que a concorrência.
Fazemos ênfase nas pesquisas com clientes nas etapas preliminares, favorecendo métodos do tipo etnografia ao invés de focus group.
Fazemos uma ligação boa das metodologias DMAIC e DMADV. Por exemplo, quando o pessoal usa o DMAIC pode ser interessante utilizar a ferramenta de identificação de funções para redesenhar o processo. Podem também usar design sprint quando estão pensando na identificação de soluções. Podem usar a matriz Pugh de seleção de conceitos para selecionar soluções. Do outro lado, quando usam o DMADV podem usar ferramentas da ciência dos dados do DMAIC para identificar soluções mais interessantes.

Referências

Elon Musk (2023), Walter Isaacson. Editora: ‎Intrínseca.
O estilo startup: Como as empresas modernas usam o empreendedorismo para transformar sua cultura e impulsionar seu crescimento (2019), Eric Ries. Editora Sextante.
Small data: Como Poucas Pistas Indicam Grandes Tendências (2016), Martin Lindstrom. Editora:‎ HarperCollins.
Sprint: O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias (2017), Jake Knapp e John Zeratsky. Editora: ‎Intrínseca.

Carlos Domenech

Master Black Belt e CEO da MI Domenech

Musk, o índice de idiotice, estilo Startup e Lean

Carlos Domenech — Sun, 09 Jun 2024 23:12:45 +0000

Ao ler a biografia de Elon Musk de Walter Isaacson ficamos com a impressão de uma pessoa bastante questionável. Por outro lado, percebe-se a presença de um gênio com uma mentalidade apurada de melhoria de processos.

Aos 46 anos, Elon Musk já inovou e construiu empresas revolucionárias multibilionárias em áreas bem diferentes: Paypal (Serviços Financeiros), Tesla Motors (Automotivo), SpaceX (Aeroespacial) e a recente startup de implante cerebral Neuralink.

O Musk usa o pensamento dos princípios básicos como uma estratégia eficaz para resolver problemas complexos e gerar soluções originais. Em 2002, Musk iniciou sua busca para enviar um foguete a Marte. Desafio: o custo de aquisição de um foguete era astronômico – até US$ 65 milhões. Começou a repensar o problema: “A física ensina a raciocinar a partir dos princípios básicos. Do que é feito um foguete? Ligas de alumínio, um pouco de titânio, cobre e fibra de carbono. Qual é o valor desses materiais no mercado de commodities? Cerca de 2% do preço total.”

Em vez de comprar um foguete pronto por dezenas de milhões, Musk decidiu criar sua própria empresa, comprar matérias-primas baratas e construir os foguetes. Nasceu a SpaceX. O foguete da SpaceX é 10 vezes mais barato e com custo 30-100 vezes menor do que a NASA no transporte de carga útil para o espaço. Usualmente pensamos por analogia ao invés de pensar nos princípios básicos. Nos inspiramos em um processo já existente (benckmarking) e o modificamos – em geral, levemente. Tendemos a otimizar a forma ao invés da função. Um exemplo interessante disto é a mala com rodinhas. Na Roma antiga (uns 2.000 anos atrás) os soldados usavam bolsas de couro para transportar comida enquanto cavalgavam. Tinham também veículos com rodas, como bigas e carroças. Durante milhares de anos, ninguém pensou em combinar a bolsa e a roda.

Enquanto todos estavam focados em como construir uma sacola melhor (forma), Bernard Sadow considerou como armazenar e movimentar as coisas de maneira mais eficiente (função).

Temos exemplos da aplicação do pensamento pelos princípios fundamentais nas empresas de Elon Musk? Há vários!

Musk perguntou a sua equipe por que custaria US$2 milhões para construir guindastes que levantassem o Falcon 9. Motivo: exigências obsoletas da Força Aérea. Os guindastes acabaram custando US$300.000.
A válvula de um foguete custava mais de 30 vezes o preço de uma válvula parecida em um carro.
As travas usadas pela NASA na estação espacial custavam US$1.500 cada. Um engenheiro da SpaceX modificou uma trava de porta de banheiro ao custo de US$30.
O sistema de resfriamento de ar para o compartimento de carga útil da Falcon 9 ia custar US$3 milhões. Compraram algumas unidades de ar-condicionado comum (ao custo de US$6.000/cada) e modificaram as bombas para que funcionassem no topo do foguete.
O complexo de lançamento construído pela Lockheed-Boeing para o foguete Delta IV custou 10 vezes mais do que um parecido construído para o Falcon 9.

Melhoria por analogia e melhoria pelos princípios fundamentais

Considere a seguinte melhoria feita em um processo de compras. O mapa do processo antes das melhorias mostrou 316 caixinhas (atividades).

Após melhorias (pensamento x analogia) foram eliminadas 70 caixinhas. Parece uma redução interessante… mas por outro lado, ainda ficaram 246 caixinhas!

Ao pensar nos princípios básicos o raciocínio seria: “quais são as funções básicas de um processo de compras?”. Poderíamos pensar por exemplo nas funções da figura abaixo (6 caixinhas). O próximo passo seria raciocinar como estruturar esse processo da forma mais simples possível!

O índice de idiotice de Musk e a eficiência do processo do Lean

Quando os engenheiros da SpaceX do Musk estavam desenvolvendo o foguete Starship calcularam que seriam necessários cerca de 40 motores raptor para impulsionar o foguete. Fazer isso era complexo e caro demais na visão de Musk (US$ 2 milhões). Precisaria reduzir seu custo a US$ 200.000.

Musk criou o índice de idiotice:

Se o índice de idiotice é alto – exemplo, um componente que custa US$1.000 quando o alumínio usado em sua fabricação custa apenas 100 – tem alta probabilidade de ter um design complexo demais ou um processo de manufatura ineficiente. Se a proporção é alta, você é um idiota.

Olharam as vinte piores peças pelo índice de idiotice. Eram as partes que precisavam de maquinário de alta precisão, como bombas e carenagem. Investigaram técnicas usadas pelas fábricas de automóveis para manter custos baixos.

Musk tomou a decisão de minimizar o uso de ligas caras. Houve resistências. Acabaram conseguindo trocar a matéria-prima da maior parte das peças para aço inoxidável. Em alguns casos houve redução de custos de 90%.

A maior mudança feita foi colocar engenheiros de projetos no comando da produção. Se o design custa caro para produzir, mude o design! O objetivo principal era fazer um motor reduzido às características mais essenciais. Musk colocou em um e-mail: nada é sagrado. Todo tubo, sensor, peça, etc. levemente questionável foram eliminados. No fim chegaram a um mapa para reduzir: De US$2.000.000 -> US$200.000

No Lean, a eficiência do processo leva em conta o tempo total de duração da atividade e o tempo agregador de valor para o cliente:

O inverso da eficiência de um processo pode ser pensado como um equivalente ao índice de idiotice de Musk:

Exemplo, um processo com Eficiência igual a 1% (ou seja, o tempo VA é 1% do tempo total) tem um índice “Vê se acorda!” de 100. Uma tarefa que poderia ser feita – por exemplo – em 1 minuto, está levando 100 minutos para ser concluída. Tem algo muito errado nisso. O processo precisa ser revisto!

Estilo Startup para reduzir o tempo dos projetos

Finalmente um ponto importante é o teste rápido das ideias, conforme o estilo startup de Eric Ries. Em muitos projetos do tipo melhoria (D-MAI-C estilo startup®) ou desenvolvimento (D-MAD-V) os times gastam tempo demais analisando dados antes de propor e testar soluções do tipo MVP (minimum viable product).

Uma estratégia que estamos implementando é após a etapa Definir, ao entrar no ciclo estilo startup MAI (ou MAD no DFLSS) realizar um evento criativo do tipo Design Sprint do Google. Em 3-5 dias a equipe sai com uma ideia criativa para testar. A seguir são feitas correções após o teste da ideia.

Musk adotou uma abordagem iterativa no design. Foguetes e motores seriam rapidamente prototipados, testados, explodidos, revisados e testados novamente, até que, por fim, algo funcionasse. Mova-se rápido, exploda coisas, repita. “Não se trata de evitar problemas”. “O que importa é a velocidade com que você descobre qual é o problema e o conserta.”

Conclusões

Os projetos Lean Six Sigma podem se beneficiar enormemente se aproveitamos conceitos que foram e são usados amplamente por diversas empresas inovadoras. Algumas dicas:

Comece a mudar o pensamento pela analogia pelo pensamento pelos princípios básicos, ou seja, pense qual é a função básica do processo ou produto que está criando ou melhorando.
Use as diversas ferramentas do Lean para reduzir ao máximo a complexidade dos processos.
O índice “Vê se Acorda!” pode ser usado para compreender o espaço que há ainda disponível para aumentar a eficiência dos processos.
Não perca tempo com estudos infinitos, use o estilo startup para fazer testes rápidos da solução. Se o teste foi um desastre, ótimo, aprendemos rapidamente que há coisas que não funcionam. Se o teste foi bom, ótimo, melhoremos ainda mais a solução e iniciemos sua implementação.

Bibliografia

Graupp, Patrick and Wrona, Robert J. (2016). The TWI Workbook. 2. ed. CRC Press.
Eric Ries (2019). O estilo startup: Como as empresas modernas usam o empreendedorismo para transformar sua cultura e impulsionar seu crescimento. Editora Sextante.
Walter Isaacson (2023) Elon Musk. Editora Intrínseca.
Jake Knapp, John Zeratsky e Braden Kowitz (2017). Sprint: O método usado no Google para testar e aplicar novas ideias em apenas cinco dias. Editora Intrínseca.

Carlos Domenech

Master Black Belt, Consultor e CEO da MI Domenech

O que é o Lean Six Sigma Estilo Startup?

Carlos Domenech — Thu, 07 Mar 2024 18:41:27 +0000

Há um grande equívoco que deve ser desmistificado desde já: o Lean Six Sigma não é apenas uma ferramenta para gestão de projetos! Quando as empresas atuam em projetos com foco na transformação do negócio, o Lean Six Sigma (LSS) torna-se uma filosofia de gestão.

MAS AFINAL, O QUE É LEAN SIX SIGMA?

Apesar de nascidas separadamente, quando as duas metodologias são combinadas tornam-se uma perfeita estratégia de atuação. Os projetos de melhoria usam o LSS para primeiro “limpar” a casa, eliminando atividades que não agregam valor (NVA ou “Non Value Added”), e depois melhorar o processo simplificado reduzindo a variação.

O Lean remete, em sua tradução, algo enxuto. Ou seja, a metodologia Lean tem como principal objetivo reduzir os desperdícios do processo, tornando-os mais enxutos. Os desperdícios são os obstáculos, burocracias e ineficiências do processo que impedem o fluxo de valor para o cliente e reduzem a velocidade do processo. Veja na imagem abaixo a representação da aplicação do Lean.

1) Identificar os passos do processo.

2) Verificar quais passos agregam e quais não agregam valor, os passos que não agregam valor devem ser eliminados.

O Lean ataca questões abrangentes, por exemplo:

Processos chaves muito lentos
Tempo, esforço e materiais estão sendo perdidos
Os recursos são limitados e trabalhados em excesso
Os processos têm gargalos que reduzem a produtividade

O Six Sigma atua na redução de variabilidade desses processos, busca de redução de falhas, visando o aumento da satisfação do cliente. A metodologia Six Sigma busca entender a fundo as relações de causa-efeito dos problemas existentes no processo, tudo isso utilizando base estatística para análise e comprovação de resultados. Ao aplicar o Six Sigma, é analisada a variabilidade do processo que se deseja melhorar e aplicadas ações para reduzir essa variabilidade.

Logo, o Six Sigma ataca questões, como:

Serviços defeituosos atingem continuamente o cliente
As melhorias não são mantidas
Causas raízes do problema desconhecidas
Inspeção e retrabalho consomem recursos
Deseja-se otimizar produtividade e qualidade do produto ou serviço com investimento mínimo

A variação é o reflexo do comportamento do processo. Se a variação aumenta, a chance de falhar no processo também aumenta, se aumentam as falhas, o cliente irá reclamar e pode não voltar mais! Resumindo: quanto mais variação, menos lucro.

O Lean Six Sigma proporciona nova visão do fluxo do processo e da sua relação com a satisfação do cliente. Ou seja, fazer projetos deste tipo torna-se cada vez mais estratégico para as empresas.

E o que é Lean Six Sigma estilo Startup?

O DMAIC é o ciclo de melhoria usado pelo Lean Six Sigma Estilo Startup, constituído das etapas:

Definir, Medir – Analisar – Melhorar (Improve) e Controlar.

É a receita que deve ser seguida para transformar o problema ou oportunidade de fato!

O QUE É D-MAI-C?

E onde o Estilo Startup entra na história?

O Estilo Startup está modificando a cultura em muitas empresas de ponta. O foco desta forma de atuação é buscar construir protótipos e aprender mais rápido, através de interações com o cliente.

No Estilo Startup, Eric Ries fala sobre atuar na construção do MVP (Minimum Viable Product), ou seja, Produto Mínimo Viável. Desta forma, é possível acelerar processos de melhoria e inovação para atingir resultados. Após estabelecer as hipóteses de valor e crescimento, o pensamento Lean Startup funciona conforme o ciclo:

Construir-Medir-Aprender, ou Medir-Aprender-Construir.

Velocidade do lean: gerando protótipos rápidos da solução ou MVP
+
Interação antecipada com o cliente ou usuário

Um projeto de Lean Six Sigma Estilo Startup visa entender o problema, validar a causa deste problema e, à medida das descobertas, estabelecer soluções viáveis para eliminar as causas encontradas. Para isso, pode-se adaptar o ciclo MVP para MVS (Minimum Viable Solution), ou seja, Solução Mínima Viável. É possível executar vários pequenos ciclos de MVS durante o projeto, conforme as descobertas forem acontecendo

Esta é uma das principais inovações que o estilo Startup traz aos projetos tradicionais DMAIC. O que antes era conduzido de maneira sequenciada e separada, hoje é tratado de forma mais prática. O processo foi medido, foram encontrados e analisados pontos focais de mudança, não há necessidade de aguardar a chegada da próxima etapa para iniciar todas as melhorias juntas. Ao entrar no ciclo MVS, as soluções mais práticas para aquele ponto focal são testadas e validadas. À medida que a equipe coleta feedbacks do cliente e/ou do processo, novos ciclos podem acontecer.

Desta forma, o projeto LSS evolui de maneira mais ágil, com feedbacks para avaliar se a solução está surtindo efeito e com resultados mensurados no decorrer de todo o projeto.

União Lean Six Sigma+Estilo Startup

Carlos Domenech — Fri, 04 Nov 2022 10:33:59 +0000

Por que unimos o Lean Six Sigma ao Estilo Startup: Lean Six Sigma Estilo Startup?

Em 2020 a MI Domenech redesenhou os treinamentos para incluir o estilo startup de Eric Ries (2017) no programa Lean Six Sigma. Conseguimos estruturar uma forma excelente de conduzir os projetos, mantendo o rigor do Lean Six Sigma aliado com a agilidade do Estilo Startup que usa o método científico para rodar ciclos rápidos do tipo:

Construir
Medir
Aprender.

O estilo startup foi incorporado por empresas do porte da GE (programa FastWork) e elogiado por nada menos do que a Toyota, criadora do Sistema Toyota de Produção (Lean). Explicamos a riqueza dessa abordagem com alguns exemplos de projetos.

Características do Lean

Use o Lean para melhorar o fluxo do processo, reduzir tempos e desperdícios. Ilustramos duas melhorias bem características do lean. A primeira mostra uma redução de atividades que não adicionam valor, passando de um processo com 114 atividades para um outro mais enxuto com 37 atividades.

O segundo exemplo Lean mostra a utilização de vídeo análise para reduzir o tempo de limpeza de máquinas de fiação. Houve uma redução expressiva do tempo, de 70 minutos por dia por máquina para 13 minutos por dia por máquina (81% de redução).

Características do Six Sigma

O Six Sigma é extremamente útil quando se precisa conhecer melhor as relações causa-efeito entre variáveis de um processo para, por exemplo, reduzir variação ou aumentar rendimento.

O Lean não conta com ferramentas para reduzir a variabilidade em casos complexos. Um primeiro exemplo refere-se a problemas de variabilidade de sensores de medição de vazão. O projeto queria reduzir perdas de produto no processo na ordem de 2-3%, mas a variação da medida oscilava entre -10% até 20%. Foram muitos os problemas detectados, e a aferição não era o principal deles. O uso de ferramentas apropriadas permitiu uma redução enorme da variabilidade.

O segundo exemplo mostra a redução na variabilidade e na média de perda de vapor em um processo. Isso foi conseguido por um conhecimento bastante aprofundado das variáveis que afetavam a perda de vapor, ou seja, da relação vapor = função(x1, x2, …, xk).

Características do Estilo Startup

Como integramos agora o Estilo Startup neste jogo? O Estilo Startup promove a experimentação rápida pela construção de protótipos dos produtos (MVP, minimum viable product) ou das soluções (MVS, minimum viable solution). Os protótipos recebem feedback dos clientes ou dos usuários antes de sua implementação. O Estilo Startup pode-se pensar como a forma de fazer a gestão da melhoria: testes rápidos, uso de método científico, aprendizado com o cliente. A figura mostra um resumo dos três componentes: Lean, Six Sigma, Estilo Startup.

A tabela mostra como seria o raciocínio de dois projetos que não usaram o estilo startup e dos mesmos projetos que aproveitaram o estilo startup.

Acredito que os exemplos da tabela são bem ilustrativos. Temos visto muitas situações em que as empresas trabalham com uma ideia “ganhadora” na cabeça e investem muito tempo sem fazer um teste mínimo com clientes ou com um protótipo rápido.

Exemplo, RH acredita que certos treinamentos de liderança terão um efeito positivo na gestão dos processos.

→ O que se faz? É desenvolvido um programa de treinamentos para líderes e todos os líderes da empresa são treinados. Somente após 10-24 meses avalia-se se houve alguma mudança positiva. É claro que se torce para que o programa funcione! Eric Ries (Estilo startup) perguntaria nesta situação: “como você sabe que funcionará”? Certamente não sabemos! Então por que não usar o estilo startup de fazer um teste rápido em um setor (MVP, minimum viable product ou MVS, minimum viable solution) para somente depois de fazer as correções adequadas (que certamente deverão ser feitas) aplicar em outros setores da empresa?

A figura ilustra o ciclo Construir-Medir-Aprender do Estilo Startup e a mesma ideia aplicada no ciclo Melhorar-Medir-Analisar do Lean Six Sigma Estilo Startup. O que você ganhará com isso? Muito!

A mesma ideia se pode usar para o Design For Lean Six Sigma (DFLSS). Como exemplo, vivenciamos várias situações de sistemas que foram desenvolvidos ao longo de 14-24 meses, com pouca interação com o usuário. Muitas vezes esse usuário não era o usuário real do sistema, mas o gestor da área.

Resultado? O sistema entra em operação para desespero geral dos usuários e em muitos casos o sistema deixa de ser usado. Qual seria a opção DFLSS Estilo Startup para este exemplo? É feito um evento design sprint (equivale ao design thinking) e em uma semana já é construída uma fachada do sistema (usando por exemplo o Marvel que permite fazer protótipos facilmente). Esse “cenário” realista do sistema é apresentado aos usuários e após 15 dias já temos o conceito do sistema com a cara desejada pelo cliente. Somente aí se inicia a construção do conceito e o desenho do sistema.

Percebe a diferença? A sacada foi essa: “reunir o pensamento Lean Six Sigma ao Estilo Startup para criar uma metodologia mais adequada à velocidade do mundo atual”.

O Estilo Startup é muito mais do que mencionamos de forma resumida neste artigo. Requer envolvimento sério da liderança para empoderar empreendedores internos com liberdade para pensar diferente e para cortar a burocracia que predomina – ainda – nas empresas.

Carlos Domenech

Master Black Belt, consultor e CEO da MI Domenech

Como aumentar o retorno de projetos Lean Six Sigma

admin_midomenech — Wed, 18 Sep 2019 20:06:31 +0000

Há uma pergunta recorrente entre executivos (Sponsors) e Belts nos programas Lean Six Sigma: “como fazer para aumentar o retorno dos projetos?” Esta questão se pode estender a qualquer tipo de projetos ou iniciativas de melhoria.

Os itens a seguir têm relação com essa questão:

Número de projetos versus recursos
Muitos ou poucos Belts
Complexidade dos projetos conforme nível de maturidade dos Belts.
Falta de ligação das iniciativas de melhoria com métricas importantes
Falta de ligação dos projetos com os setores mais importantes da empresa.

Nesta primeira parte analisamos a influência dos itens a), b) e c). Numa próxima matéria mostramos a influência dos itens d) e e).

Número de projetos

Como destacam George et al. (2005), a maioria das empresas não tem uma métrica sobre o número de iniciativas ou projetos em processo (ou sobre a duração das iniciativas). Algumas empresas líderes estão reconhecendo a importância de reduzir drasticamente o número de projetos em processo:

A 3M ficou parada em 16 bilhões de dólares de receita durante 4 anos, somente chegando a 18 bilhões em 2003-2004. O CEO atribui esta mudança ao Seis Sigma a aquilo que eles chamaram Aceleração 3M: melhorar o ritmo do desenvolvimento de produtos ao focar os recursos nos projetos certos. A 3M passou de 1.500 para 75 projetos que tinham as maiores oportunidades (95% de redução, David W. Ziegler, 2002).
Jeff Immelt, CEO da GE após Jack Welch comentar sobre o famoso centro de pesquisa em Schenectady, NY: “estivemos rodando um trabalho de alta tecnologia, com aproximadamente 1.000 projetos. Cortamos isto a 20 projetos maiores que são significativos, a serem conduzidos nos próximos 3-5 anos.

Ou seja, foque seus recursos mais valiosos nas iniciativas mais importantes. Isso não significa que somente 10-15 equipes poderão estar fazendo melhorias. Muitas iniciativas podem ser feitas em eventos kaizen mais simples com menor demanda de tempo das pessoas envolvidas.

Número de Belts

A tabela abaixo mostra o número de Black Belts e Green Belts treinados nos primeiros dois anos do programa Seis Sigma de AlliedSignal e GE (Zinkgraf Steve, 2006). Menos de 2% foram treinados como Black Belts. Porém houve uma diferença radical no número de Green Belts treinados nas duas empresas nos dois primeiros anos. AlliedSignal treinou 10% como Green Belts enquanto que GE treinou 27%. Por que essa diferença? Jack Welch estabeleceu que todo gerente deveria ser pelo menos Green Belt. Isso aumentou o número de pessoas treinadas, mas não mudou os resultados.

As duas empresas tiveram um retorno próximo aos US$880.000.000, mas AlliedSignal treinou somente 13% das pessoas instruídas pela GE (como Belts). AlliedSignal obteve US$107.000 por Belt treinado e GE obteve em torno de US$14.000.

As empresas devem evitar o risco de considerar a implementação do Lean Seis Sigma só como um programa de treinamento, mais do que focar na execução de projetos importantes com suporte da liderança e dedicação dos líderes de projetos. Uma orientação simples sobre número de Belts (depende do nível tecnológico da empresa) recomenda dispor de aproximadamente 5% dos funcionários treinados no nível Black Belt e 10% no nível Green Belt.

Número de Green Belts e Black Belts treinados na AlliedSignal e GE (2 primeiros anos de implementação)

Complexidade dos projetos conforme nível de maturidade dos Belts

Muito comum os diretores de empresas definirem logo após os primeiros treinamentos projetos de escopo muito grande geralmente ligados com um indicador estratégico. Por exemplo define-se projeto de “melhoria na margem ou no share” na expectativa que este problema pode ser resolvido em um projeto único de grande impacto.

Na prática não é esse o formato sugerido para o atingir metas estratégicas. Deveriam ser feitos vários projetos em diferentes segmentos de mercado e produtos da empresa. Os projetos devem ser definidos baseados no nível de maturidade dos Belts formados e dos Champions. Isto é especialmente válido no início da implementação dos programas de melhoria do tipo Lean Six Sigma.

Referências

David W. Ziegler, Colonel, USAF (2002). The 3M Company: Sharpening the business edge and implications for the DOD. A Research Report Submitted to the Director In Partial Fulfillment of Fellowship Requirements.
Michael George, James Works and Kimberly Watson-Hemphill. (2005). Fast Innovation: Achieving Superior Differentiation, Speed to Market, and Increased Profitability. Ed. McGraw-Hill Education. ISBN: 0071457895.
Zinkgraf Steve (2006). Six Sigma. The first 90 days. Prentice Hall. ISBN: 0131687409.

Arquivos Cultura Lean - MI Domenech

Mudança Cultural e Melhoria Contínua

O caso da NUMMI

Características da GM-Fremont:

Na nova fábrica NUMMI, em pouco menos de dois anos…

Outras Diferenças

O grande resumo do caso NUMMI

O caso da Exxon

Melhoria Contínua por meio do Engajamento e Empoderamento

Cultura Organizacional

Criando engajamento e pessoas capacitadas

1) Metas compartilhadas e sua tradução

2) Novas habilidades para melhoria

3) Limites dentro dos quais a melhoria empoderada é permitida

4) Recursos para fazer mudanças

5) Reserve tempo para melhoria e para reuniões com outras pessoas

6) Um processo para visualizar as melhorias

O grande resumo do caso Exxon

Conclusão

Referências:

Carlos Domenech

Master Black Belt, instrutor, consultor e CEO da MI Domenech

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Design For Lean Six Sigma Estilo Startup

Características de nosso treinamento Design For Lean Six Sigma Estilo Startup

Referências

Carlos Domenech

Master Black Belt e CEO da MI Domenech

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Musk, o índice de idiotice, estilo Startup e Lean

Melhoria por analogia e melhoria pelos princípios fundamentais

O índice de idiotice de Musk e a eficiência do processo do Lean

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Conclusões

Carlos Domenech

Master Black Belt, Consultor e CEO da MI Domenech

O que é o Lean Six Sigma Estilo Startup?

MAS AFINAL, O QUE É LEAN SIX SIGMA?

1) Identificar os passos do processo.

2) Verificar quais passos agregam e quais não agregam valor, os passos que não agregam valor devem ser eliminados.

A variação é o reflexo do comportamento do processo. Se a variação aumenta, a chance de falhar no processo também aumenta, se aumentam as falhas, o cliente irá reclamar e pode não voltar mais! Resumindo: quanto mais variação, menos lucro.

E o que é Lean Six Sigma estilo Startup?

O QUE É D-MAI-C?

E onde o Estilo Startup entra na história?

Velocidade do lean: gerando protótipos rápidos da solução ou MVP+Interação antecipada com o cliente ou usuário

CURSO LEAN SIX SIGMA ESTILO STARTUP

União Lean Six Sigma+Estilo Startup

Por que unimos o Lean Six Sigma ao Estilo Startup: Lean Six Sigma Estilo Startup?

Características do Lean

Características do Six Sigma

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Carlos Domenech

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Como aumentar o retorno de projetos Lean Six Sigma

Número de projetos

Número de Belts

Complexidade dos projetos conforme nível de maturidade dos Belts

Carlos Domenech

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Velocidade do lean: gerando protótipos rápidos da solução ou MVP
+
Interação antecipada com o cliente ou usuário